稻盛和夫廣州報告會演講稿

稻盛和夫先生廣州報告會演講全文

稻盛和夫：

我是剛剛承蒙介紹的稻盛和夫，“2011稻盛和夫經營哲學廣州報告會”，有這麼多的中國企業家參會，還有許多來自日本盛和塾的書生，對此我真的深表感謝。

在講演之前，請允許我爲籌備這次報告會做出辛勤努力的廣州盛和塾以及相關各位表示由衷的感謝，大家辛苦了！

參加這個報告會，聽到中國企業家們的精彩的經營體驗發表和相關的講演，同時看到全場的中國經營者們一字不漏地、認認真真地聽講的樣子和神態，我覺得非常之感動。中國的企業家們如此認真地經營企業，如此熱心地學習如何更好地經營企業，對此我想把自己通過半個世紀的經營實踐所體悟的有關經營的一些思維方式和方法，系統地來告訴大家。

其實這件事情從去年就已經全面展開了。首先在去年6月份，舉辦的經營哲學北京報告會上，我就以經營爲什麼需要哲學爲題目，講到了這些內容，其中說到，企業經營哲學必不可少，爲此經營者必須不斷地提高自己的心性。

接下來又在去年10月份舉辦了一場經營哲學青島報告會，在青島報告會上我把自己思考的經營要訣歸納爲十二條原理、原則，當時以經營十二條爲題，逐條地進行了講解。

通過這兩次講話，我想對於在企業經營中哲學的重要性以及對企業經營的原理、原則，大家已經有所瞭解了，因此今天我的講演就圍繞經營的實學來展開，就是講解阿米巴經營。這是我自己獨創的一種管理會計的體制。在日本常常有這樣的一句話，叫做中小企業就像膿包一樣，變大了就會破掉。就是說，組織越是肥大，就越難以掌握企業的實態，越難以弄清楚企業損失浪費的情況，也就無法下手進行必要的經營改善。而且，還會在經營方向的決策上發生錯誤，因此會使好不容易成長起來的企業陷入到衰退狀態。

這樣的例子是層出不窮的，我以小食品店的經營來說明。比如說有一家夫妻經營的小食品店，他們賣蔬菜、鮮魚、筋肉以及各種各樣的加工食品，在這種店裏面，往往只是進行籠統的核算，對於究竟哪種食品賺了多少錢，他們大多是不太明白的。可是即使籠統計算是賺錢的，但實際上可能結果會是隻是筋肉賺了錢，蔬菜還是虧損的。如果明白了一點，就會對蔬菜的經營從根本上進行改進。同時擴大筋肉的規模等等，採取必要的措施改進經營，這樣就能夠促進行商店的健康發展。

從這個思路出發，在京瓷迅速成長，組織日益擴展的時候，爲了更加有效地經營企業，我就想到要把組織分享，在每個小的組織當中，對每個月的銷售額和費用的明晰能夠迅速而明確地把握，我努力致力於構建這樣的管理體制，並且付諸實踐，這就是我下面要講到所謂的阿米巴經營。這是我創立的一種獨特的管理會計體制。

所謂管理會計與把經營信息向有關厲害方面公開的財務會計，與爲納稅而做的稅務會計都是不一樣的，管理會計是經營者爲了掌握企業經營的實態，爲了正確地決策，爲了進行業績管理而採用的一種會計手法。阿米巴經營是在經營實踐當中產生的，這是經營者爲了更加有效地經營企業而採用的一種管理會計體制。

阿米巴經營不只是在京瓷和KDDI發展到今天這個規模的巨大的原動力，從去年開始，我致力於代表日本國家形象的日本航空公司的破產重建，從今年春天開始，日航也導入了阿米巴經營，這個時候發生了空前規模的東日本大地震，導致旅客人數大幅下降。儘管如此，在隨後的第四期決算當中，日航仍然確保了贏利。我想說的是阿米巴經營在日航的經營改善中正在發揮着巨大的作用。同時，不僅是我所在的企業集團實施了阿米巴經營，而且許多企業也要求引進阿米巴經營。爲了幫助他們，我們開展了引進阿米巴經營的資訊事業，至今已經有400多家企業導入了阿米巴，其中有不少的企業已經成功上市或者準備上市。另外，響應社會的要求，我把阿米巴的要點

歸納成了書，於2006年正式出版發行，在日本國內很快就成爲暢銷書，現在還不斷地再版，銷售量已經達到了約20萬冊。在中國2009年出版以後，也獲得了較高的評價。

經營者具備強烈的願望，充沛的熱情，付出不亞於任何人的努力，不斷創新，企業就能夠成長並且發展。然而，由於企業急劇成長，組織肥大化，無效和浪費難以看得清楚，往往會陷入蓋澆飯式的糊塗賬，企業也由此而步入衰退狀態，這種現象其實是很常見的。因此，企業要發展，要長期、持續地繁榮，那麼就必須要確立清晰的管理會計的體制，即對各個部門的經營事態能夠即時掌握，並且迅速地採取應對和措施。

現在中國經濟高速增長，許多中國企業的業務內容和組織飛躍性地進行了擴張，在這種快速發展的中國企業裏，我認爲引進正確有效的管理會計體制是一個緊要的、不可迴避的課題。正是因爲如此，今天我就以阿米巴經營帶來企業持續發展爲題來進行講演。

首先，在理解阿米巴經營的時候，最重要的就是阿米巴經營的目的，也就是說爲什麼需要阿米巴經營。我就先從這裏開始跟大家講起。

我認爲，阿米巴經營有如下三個目的，第一，確立於市場直接掛鉤的分部門的核算制度。第二，培養具有經營者意識的人才。第三，實現以經營哲學爲基礎的全員參與的經營。

就剛纔說過這三個目的，我下面來一條一條地逐條展開來說明。

首先，第一個目的是確立於市場直接掛鉤的分部門的核算制度。談到這一點，我想就要不得不談起阿米巴經營誕生的經過以及其原委。

我大學畢業之後，最初供職的企業名稱叫做松風工業，…是一家制造輸電絕緣的企業，當時我從事新產品的研究開發，後來我開發成功了精密陶瓷新材料，成了使用這種材料生產產品的部門的負責人，又要搞生產，又要搞銷售，但是會計處理只是在財務部門在做，我是看不到經營數字，也不知道部門的收支情況。

在京瓷創建以後，有一位和我一起創業的人，在松風工業的時候，他曾經是我的上司，在成立京瓷之後，京瓷的財務就由他來負責。這位先生認真細緻地核算產品的成本，幾個月之後會向我報告，說這個產品的成本是這個樣子的。我每天忙於產品的開發、製造和銷售，我實在沒有空去看那些已經過去了的數字。但是因爲這位先生過於熱心地向我講述關於產品成本的事情，我就說出了自己的看法，“對不起，你說的這些已經成爲過去的成本計算了，對於現在的經營沒有什麼作用啊。”我還對他說了這樣的話，我作爲經營者，這個月我想做出這麼多的利潤，爲此，每天都在採取這樣的措施，三個月之前成本是這樣，因此利潤是這樣，你把這些話在三個月之後的今天太講給我。對於已經過去的事情，我們無法採取措施來補救，何況在產品的價格、品種都在不斷變化的狀況當中，聽三個月以前某某產品的成本如何，對於我來說、對於現在來說沒有任何的意義。”我對他這麼說，事實上次創業時與電子產品相關聯的零部件的價格總是急劇地下降，上個月的訂單是這個價格，到這個月的時候客戶就會說請降價10%。經營不能不跟上時刻變化的價格，這個時候即使理解三個月之前的成本，也沒有任何意義。

在產品被要求大幅降價的今天的商業環境當中，我想情況也是一樣的。工業產品通常要經過好幾道工序才能夠形成最終的成品，在各個階段的製造過程當中，需要加上原材料費、人工費、折舊費、光熱費、雜費等等，產品的製造成本就是各道工序費用的一個合計，但是另外一方面，產品的銷售價格卻與這種疊加的成本沒有關係，而是依照市場的原理來決定的。也就是說，你只能依照客戶要求的價格來銷售。在這種情況下，要做出利潤，只能用低於市場價格的成本來生產產品。而且，市場價格天天都變動，如果產品的價格在不斷地下降，而你事先不能採取有效措施或者你的對策失誤，那麼不但做不出經營者預期的目標利潤，而且會很快地陷入虧損，所以事後的成本計算沒有意義。對於經營者來說，這種事後的成本計算不過記錄了幾個月之前採取了什麼經營措

施而得出的一個結果罷了。經營者需要的是告訴我現在企業處於何種狀況，現在應該採取何種措施才獲得這樣一組活生生的數據。後來京瓷就邀請了經驗豐富的財務專家來指導會計工作。

這個時候我產生了如下想法：我向這位財務專家詢問，這個月的決算結果如何？他總是用一些難懂的會計術語向我解釋，我也總是不得要領。這樣的問答反覆多次之後，我就斷言說：“好了好了我明白了，簡要地說，所謂經營就是要做到銷售最大化、費用最小化就行，這樣利潤就會隨之而增加。”在那一瞬間，我突然意識到，銷售最大、費用最小這就是經營的原則。從此以後，我就遵循這條經營原則，在千方百計努力做到銷售最大的同時，徹徹底底地削減所有的成本。

但是作爲企業領導人，我要把握整個公司的銷售和費用，我可以按照銷售最大、費用最小的原則來開展經營，可是在員工人數佔了公司一大半的製造部門，每道工序的銷售額他們是不知道的，雖然在費用的削減上面他們可以做出努力，可是對於增加銷售額他們是既不關心，也不負什麼責任的。按照銷售最大、費用最小的原則，各道工序也必須努力做到銷售最大，爲此必須讓各道工序的領導人切實感受到自己道工序的銷售額是多少，這個銷售額又是怎麼發生的。爲此，我就考慮把整個的生產過程分割成小的工序作業單位，藉以明確各道工序的收支覈算情況。我考慮構建這樣一種管理體制，比如在精密陶瓷的製造部門，我就把它分割成爲原材料工序、成形工序、燒製工序和精加工工序這4個作業單位。在各個作業單位之間實行公司內部的買賣。也就是說，原材料部門向成型部門賣原料就像這樣，如果各道工序的半成品賣給下面一道工序，工序之間形成買賣關係的話，那各道工序就完全可以像一個獨立的中小企業一樣，成爲獨立的核算單位。而且這樣一來，銷售最大、費用最小這一經營原則就在每個作業單位都沒有得到之間。同時，這樣的作業單位並非是固定不變的，隨着事業的發展，只要將它像單細胞生物阿米巴一樣進行分割或者增值就可以了。在京瓷，這樣的作業單位被稱爲阿米巴，這也就是阿米巴經營這個說法的由來。