新東方董事長俞敏洪:新東方的未來和發展

今天這個“挑戰企業家”是第一次。他們跟我商量說讓我來做，我就變成了第一個吃螃蟹的人。

第一個是“自我表揚”。我非常的難堪，因爲新東方在我心目中一直什麼都不是。在大部分人的心目中，它就是一個英語的培訓機構，既不像學校，也不像企業。新東方從一個小小的培訓班到現在號稱“新東方教育集團”，在這個過程中間，我又把自己弄得特別的“四不象”。剛開始的時候，我覺得我自己像一個老師，後來又號稱是校長，後來有人把我叫做教育商人，現在有人把我定爲“企業家”，或者是“教育企業家”。現在，我自己都不知道自己是什麼。

新東方的公關宣傳部和“挑戰企業家”的組委會給我出了一個很大的題目，叫做《新東方發展的戰略和核心競爭力》。上面說“每一個企業潛在中間，都有核心競爭力。如果它沒有戰略和核心競爭力的話，它確實是做不下去。”新東方如果沒有這些東西，也做不到今天。但是，如果明確的總結，又讓我感到力不從心。我這個人有一個習慣：做任何事情基本是走一步，看一步。不習慣想得太遠。對細節問題，我非常的關注和入迷。對大的戰略想法，則有一個逐漸進入角色的過程。

新東方可以說是從零做起來的。從零做起的企業，剛開始只是爲了生存，爲了個人賺一些錢。這樣的企業一般不太容易去想未來的戰略或者說冷靜的思考覈心競爭力這樣的問題。

我把新東方做到現在這個狀態，做到現在這麼大確實比較後悔。因爲它違反了我自己性格上的一些東西，我現在60%以上的時間，做了我自己並不喜歡做的事情。但是不管面對什麼樣的困境，我必須對自己有信心，對新東方有信心。對於一個企業的管理者來說，他永遠要給底下的員工這樣的信心，就是我們一定能取得成功。我發現比較厲害的企業家，他們在企業最低谷的時候，依然拼命的對他們的股民、對他們的員工宣揚着自己未來一定能取得勝利的信念，而這些人到最後常常取得了勝利。現在我們也面臨這麼樣一種情況，就是我們永遠要在新東方說我們能夠取得勝利。

英語裏是這樣定義戰略的：從國家角度來說就是擁有一個國家的全部力量，運用盡可能的手段，科學的技術和藝術，來執行已經被大家統一了意見的計劃。它包含三個含義。首先，要有大家一致同意的一個計劃。一個企業，今天你想搞歌廳，明天我想辦培訓班，後天我想辦廚師學校，這個學校基本上就完了。第二個要用所有的力量。有了一個計劃，但沒有力量是不行的。但只有力量也不行，就像公牛衝進了瓷器店，把那裏攪和的一塌糊塗。這就需要有第三個，它必須是一門科學，是一門藝術才行。任何一個機構只要圍繞這三點去做事情，大概就能夠做成功。

新東方在中國教育類集團或者是教育類公司中，第一個做成了某種意義上可擴張的模式。當初新東方採取了一個非常正確的步驟，就是沒有采取連鎖經營的模式。如果我們辦連鎖經營，把牌子賣給別人，就死活不管的話，大概一年也就掙幾個億，這是掙錢的辦法。新東方沒有這麼做，新東方投資的每一家機構都是直營的，而且全是股份。現在所有新東方的員工的股份都在新東方總集團裏面確認，下面的分支機構沒有和任何股份分開，因爲我覺得在中國任何股份的分開，都會形成利益上的衝突，利益的衝突就會形成離心力，到最後就變成了七零八落的狀態。中國很多的外籍連鎖機構到最後都沒有做成事情，原因就是連鎖經營的管理權沒有在最核心的管理人手中。

去年，美國的一家投資基金調查了大概100多家能夠在中國排上號的教育機構，最後只確認了新東方一家是可以投資的。因爲新東方已經建立了一個可以擴張的模式。

我再稍微講一下新東方的四個階段：第一階段是個體階段。我自己幹，後來我老婆加盟我了。當時的目的非常的簡單：把新東方變成全中國唯一的託福和GRE培訓單位。當時新東方的危機是老師較勁的現象，比如徐阿姨的邏輯和數學我是不能教的，他想既然就他一個人能教，就希望得到更多的回報。解決的方法是，我把我能講的課背完，老師走了我就自己講課；我講不了的課就多花錢配備兩到三名老師，如果一個老師提出不合理要求的話，我就有另外一個老師替代。

第二個階段是合夥人階段。 95年我陷入了一個困境，總覺得自己一個人幹事情沒勁，想要有一幫人一起幹。當時是沒有任何資源系統的，我唯一可以投入的就是我大學的幾位朋友。95年年底我到了加拿大，後來又去了美國，到了很多同學的家裏。他們聽了我的故事以後，相信這個故事，就回來了。我當時的想法是既然我們一起幹，最好能夠把利益和權利分清楚，我覺得朋友之間最好沒有利益關係，也不要有上下級的關係。後來我學會一個簡單的方法，這樣就形成了幾個格局，每個人分成了一塊。我給他們的要求是交完了國家的稅收付完了成本以後，剩下的錢就都是你們的。結果一年下來，有的人能賺幾十萬，有的只能賺一、兩萬。但是都同樣的高興。因爲這是自己努力得來的，沒有努力到那個點呢就少拿點，大家也高興，努力到那個點上，多拿一點，也心安理得。就是這樣一種狀態，非常的原始，但是卻沒有利益衝突。

到20xx年的時候，就開始出問題了。新東方怎麼繼續發展？比如說新東方想進入圖書出版業，想搞電腦培訓，像這樣的新產業出現的時候，到底交給誰去做？爲此新東方做了兩個工作：第一個工作是先把部分產業股份化。緊接着大家發現每一個股份都不一樣，有的人多，有的人少，所以大家討論說把它們放到一起，這就形成了新東方真正全面的結構改造。首先是結構調整，把利益放到一起，把飯放到一個鍋裏面再重新分配。這一階段從20xx年年底開始，一直到20xx年年底，是新東方發展歷程中間最痛苦的階段，很多次都差一點崩潰掉。但是，就是在這麼一個階段，新東方把握了一個比較不錯的發展方向。新東方堅持以英語短期培訓爲主，逐步發展和完善了國內考試、國外考試、基礎教育、遠程教育、圖書出版等多個點。圍繞教育，新東方自己本身有了很多的支撐點。一個點下降的時候，另外一個點會上升。這個佈局最後形成了新東方的核心。從某種意義上說，新東方已經基本形成了一個良性循環的狀態。

到20xx年的時候新東方基本結構改造完畢。在這樣一種情況下，新東方在20xx年的1月做了一個決定，把新東方推入了第四個階段。這就是新東方在保留自己所有核心項目的同時，爭取拿到國際資本，從而進入海外上市的通道。20xx年12月24號，按照國外的日曆我們是最後一天拿到了錢。

新東方未來的戰略目標，實際上就是通過新東方自己的努力，在不違反新東方長遠發展計劃，不違反新東方整個價值體系的`要求之下，來創造新東方更加完善的，更好爲學生服務，也更加爲自己賺錢的教育體系。

我覺得可以用三句話來描述新東方的發展。第一句叫做：“成爲中國優秀的英語培訓機構”，第二句是“成爲中國民辦教育的典範單位”，第三句是“成爲中國企業化運作教育的示範單位”。新東方現在已經是一個企業化運作教育的示範單位了，是不是成功我們還不敢說。新東方的核心競爭力可以概括爲這麼兩點：第一個，新東方是一個體現價值觀和信仰的企業。新東方是一個理想集團，不是一個利益集團。我們想得到很多利益，但是我們以理想爲引導來得到利益，不是以利益本身來引導。第二個是新東方積累了這麼一批比較深刻的理解我剛纔說的價值觀，並確實能夠體現這樣價值觀的人。新東方是一個“人”的企業，沒有任何高科技的含量。新東方的英語教學技巧所有的學校都可以模仿，但是爲什麼新東方到現在爲止依然還能夠做的不錯？因爲新東方的文化內涵和新東方的氛圍大部分機構沒法模仿。

現在新東方的威脅在什麼地方呢？我認爲是沒有把新東方的核心競爭力制度化。這種制度化不是指財務工作的制度化，不是指人力資源工作的制度化也不是指市場營銷的制度化，指的是文化的制度化，而文化的制度化可以說是任何一個企業都比較難做的事。因爲，它跟人密切相關，而要擺脫人爲因素的影響是更加難的事，這個需要一段時間。

最後，我想說的是，我是一個做事情非常隨性隨緣的人，沒有太多的目標性。但現在的新東方確實不能隨性隨緣的去做了，必須要把新東方好好的做下去。我也深刻的知道新東方應該做得好，而不是做得更壞。

謝謝大家。