有關motorola的標語大綱

篇一：MOTOROLA WR850G的設置

MOTOROLA WR850G的版本號是V2，設備基本情況如下，其中FLASH與內存的容量很關鍵，他直接決定了固件程序的選取。

CPU：BROADCOM 4712（200MHZ）

無線模塊：4306（B/G）

FLASH：4M（32Mbit，FLASH芯片的型號爲最好的INTEL TE28F320）內存：16M（128Mbit）

交換機芯片：ADM 6996L（完美支持VLAN虛擬局域網）

刷機固件的獲得，在DD-WRT官方網站的下載專區爲我們提供了所有固件，種類非常多，各個產品對應的固件以及各個類型的固件比比皆是。我們通過訪問/dd-wrtv3/dd-wrt/這個地址來獲得相關程序。

我們選擇的固件程序是dd-wrt.v24_micro_，他是適合於wr850g v2設備的micro固件，功能上符合d-wrt v24版的應用。

第一步：默認情況下我們的WR850G自身管理地址爲，默認開啓了DHCP服務，所以連接客戶端計算機後可以通過訪問管理地址，默認用戶名是admin，密碼爲motorola。

登錄進去我們可以看到管理界面都是MOTOROLA的，當然這個固件功能很受侷限，性能也一般。下面我們將其刷新成功能強大性能優越的dd-wrt.v24_micro_固件。第二步：由於在刷機時無線路由器的DHCP服務不能夠順利使用，所以我們需要首先在客戶端上手工設置IP地址等信息，固定地址是，子網掩碼爲，默認網關是，DNS地址可以不設置。

第三步：接下來我們使用TFTP工具將固件寫入到無線路由器程序中。打開TFTP小工具在地址處輸入我們無線路由器的管理地址——，然後在FILE處通過右邊的瀏覽按鈕選擇下載的BIN固件程序——dd-wrt.v24_micro_。之後在恰當時間點“Upgrade”升級按鈕即可。

第四步：按RESET鍵重新啓動路由器，在啓動過程中我們在客戶端通過ping -t命令觀察，當斷開連接後再次ping通時的一瞬間點tftp的傳送按鈕將固件傳輸到無線路由器中，與此同時TFTP工具中也會出現“Firmware was upgraded successfully”的提示，接下來你會看到自己的無線路由器所有顯示燈狂閃，路由器也會反覆重新啓動，這時候請等待至少3分鐘，路由器不能斷電，也不要對路由器有所操作。之後順利啓動完畢表明刷新成功從而完成固件刷新任務。當然如果你鍵入“upgrade”按鈕的時間晚了。在經過一段時間的等候，會給出一個出錯的提示。你只要重新來過一遍就行，不會對你的路由器有影響。

第五步：刷新完固件後我們的設備就成爲了一臺高性能的DD-WRT V24無線路由器了，他的默認管理地址是，默認的管理員帳戶是root，密碼是admin。我們修改客戶端IP地址等信息爲自動獲得後可以順利訪問DD-WRT V24的管理界面。

上面介紹的TFTP法刷新固件外我們還可以通過管理界面上傳固件法來升級，不過這個方法只適合於部分無線設備，當然我們的WR850G V2恰好可以使用，筆者也就一起進行簡單介紹。在WR850G V2管理界面中我們點FIRMWARE標籤，在這裏會看到一個上傳固件的提示符，通過右邊的瀏覽按鈕找到要刷新的固件程序，然後點UPGRADE按鈕即可。當然刷新固件程序的操作是非常危險的，升級前系統會反覆要求我們確認。

篇二：摩托羅拉公司的溝通方式

在摩托羅拉公司，每一個管理者都被要求與普通操作工形成介乎於同事與兄弟姐妹之間的關係--在人格上千方百計地保持平等。"對人保持不變的尊重"是公司的個性。最能體現其個性的是它的"Open Door"。"我們所有管理者辦公室的門都是絕對敞開的，任何職工在任何時候都可以直接推門進來，與任何級別的上司平等交流。每個季度第一個月的1日，中層幹部都要同自己的手下和自己的主管進行一次關於職業發展的對話，回答'你在過去三個月裏受到尊重了嗎？'之類的6個問題。這種對話是一對一和隨時隨地的"。

摩托羅拉的管理者們爲每位員工還預備出了以下幾種"Open Door"式表達意見和發泄的途徑：

1．我建議。書面形式提出對公司各方面的意見和建議，全面參與公司管理。

2．暢所欲言。這是一種保密的雙向溝通渠道，如果員工要對真實的問題進行評論和投訴，應訴人必須在3天內對隱去姓名的投訴信給予答覆，整理完畢後由第三者按投訴人要求的方式反饋給本人，全過程必須在9天內完成。

3．總經理座談會。每週四召開座談會，大部分問題可以當場答覆，7日內對有關問題的處理結果予以反饋。

4．每日簡報及牆報。方便快捷地瞭解公司和部門的重要事情和通知。

5．員工大會。由經理直接傳達公司的重要信息，有問必答。

6．教育日。每年重溫公司文化、歷史、理念和有關規定。

7．熱線電話。當你遇到問題時可以向這個電話反映，晝夜均有人值守。

8．職工委員會。職工委員會是員工與管理層直接溝通的另一個橋樑，委員會主席由員工關係部經理兼任。

9．589信箱。當員工的意見嘗試以上渠道後仍無法得到充分、及時和公正解決時，可以直接寫信給天津市589信箱，此信箱鑰匙由中國區人力資源總監親自掌握。

摩托羅拉公司通過採取這些溝通方式，業績取得了驚人的效果。

企業文化內容及活動形式

晨會、夕會、例會、座談會、討論會、辯論會、工作日誌、計劃、總結、日報、檢查、通報、獎懲制度、各種評比激勵制度、榮譽證書、光榮榜、綜合評比欄、職工生日禮物、離職員工歡送會、送鮮花、照相留念、慶功宴（會）、意見箱，遵紀箱、“溝通日”、演講比賽、擂臺賽、職工運動會和節日文藝匯演。

“總經理致詞”、“公司簡介”、“公司大事記及榮譽”、“理念識別（MI）”、“公司組織架構及人力資源”、“文化活動欄”、《員工生日激勵相冊》、《優秀員工紀念冊》、《激勵標語》、《員工職業生涯知識手冊》、獨特節日—學習節。

評選最受新員工尊重的老員工和進步最快的新員工；採取和掌握多種形式的激勵方法和時機。如：歡迎新人加入、零的突破、開門紅、晉升祝賀、特殊日子祝福、寫一張鼓勵下屬的便條或感謝信、及時回覆一封下屬的郵件、關心員工的家人和寄表揚信及感謝信等等。

怎樣建設你的企業文化

企業文化被定義爲在組織的各個層次得到體現和傳播，並被傳遞至下一代員工的組織運作方式，其中包括組織成員共同擁有的一整套信念、價值觀和行爲方式等。

作爲新型人力資源經理人員，你的《工作說明書》上“工作職責”部份增加了“企業文化建設”之類的字樣，“下屬”一欄也有了“企業文化主管”或“企業文化專員”。在老闆的信任中你開始了公司的“企業文化建設“之旅。但也許對於到底如何來建設企業文化，你可能感覺無從下手，於是你對企業文化的建設就變成了單純的“文體化”與甚至是“口號化”。

好了，本文爲你提供一套操作簡單的企業文化建設的實施方案，你所要做的就是：

STEP1，你首先成立一個公司企業文化研究會之類的運營團隊，組織你的團隊開始調查分析現有文化狀況，瞭解企業的文化歷史和環境條件，以一定的標準（見表1）來診斷公司現實的文化與文化建設現狀。

STEP2，分析公司的行業特徵、使命、遠景與戰略，通過對“企業文化七要素”的界定，對你的文化進行再定位(Position again)。

STEP3，在你成功地定位你的文化之後你就可以提煉你科學、簡煉、準確的核心價值觀了，這就是企業文化的精神層面。

STEP4，以核心價值觀爲中心，在宣傳與貫徹中形成相應的典型案例，並且構造一種能複製與放大你的核心價值觀的機制與策略，這就是運用人力資源管理的具體策略（任用、培訓、績效與激勵、溝通等），將你的核心價值觀灌輸到員工的頭腦中、體現在員工的行動上，並結合公司戰略與目標，形成公司的管理制度體系。這就是公司文化的行爲和制度層面。

當然你最後你會着手解決公司文化的器物層面的建設問題。在文章的最後，你會看到一組知名公司的核心價值觀。

（一）對你的公司文化進行再定位

優秀企業文化產生的共同的價值觀、認同感，加強了員工間、部門間的溝通與協調，打破它們之間的障礙，對以整個企業爲載體的核心能力的營造無疑十分關鍵。但由於企業文化中的價值觀、信念等因素一旦形成，往往在一定時期內保持穩定，而企業戰略、核心能力由於持續的學習、創新以及外部條件的變化，處於一種動態發展的'狀態中，所以伴隨着上一個階段企業戰略、核心能力的企業文化對下一階段企業戰略、核心能力的營造會有很大的影響，在多數情況下往往是不利的影響。企業文化的規則限定了的工作能力和企業有效運作，這要求企業內要有一支勇於變革的領導團隊，能夠不斷更新和改變企業文化（即企業文化的再定位），塑造尊重人才的高素質職業經理人，爲人才創造良好的工作環境，使企業文化在企業戰略執行、核心能力營造中始終發揮積極的作用。

一番現狀分析與與診斷下來，相信你對公司現實的文化與文化建設現狀有了一個客觀的認識，做完這一步並不難，難的是公司的核心價值觀應該是什麼樣子，如何提出你的核心價值觀？

核心價值觀實質上是公司所重視的一系列關鍵特徵，如下表2。因此我們通過對錶中的七個特徵（文化定位的七大要素）的界定，而你就可以提煉出你的核心價值觀了。員工對以上七個要素的認知就構成你的公司文化。

你的公司的使命、遠景、戰略等等決定了你會作出何種選擇。

（二）提煉出公司的核心價值觀

你當然知道，任何組織想繼續生存和獲得成功，首先一定要有健全的核心價值觀（Worth a view in core），作爲所有政策和行動的前提。而且企業成功最重要的唯一因素是忠實地遵循這些核心價值觀，如果違反這些核心理念，就必須加以改變。

在進行文化定位時，關鍵步驟是把握自己真正相信的東西，而不是抓住其他公司定爲價值觀的東西，也不是外在世界認爲應該是理念的東西。

有了對公司文化要素的界定你就可以輕鬆擬定你的核心價值觀草案了，對核心價值觀的陳述可以用不同的方法，但應該簡單、清楚、純真、直接而有力。通過自上而下和自下而上反覆溝通，最後確定3~6條（不要超過6條，否則你可能會抓不住真正的核心價值觀）。於是公司的核心價值觀就擺在了你的案頭。

（三）將你的企業文化建設策略化、制度化

關於海爾集團被業界稱爲“海爾三步曲”的企業文化建設的流程你肯定不陌生，其第一步是提出理念與價值觀，進而推出典型人物與事件（the model personalities and affairs），第三步是在覈心價值觀的指導下建立保證人物與事件不斷涌現的制度與機制（System and mechanism）。舉個例子，海爾提出“人人是人才”、“賽馬不相馬”的理念，繼而推出“部長競聘上崗”、“農民合同工當上車間主任”等案例，最後構造“人才自薦與儲備系統”、“三工並存、動態轉換”、“末位淘汰制”等管理機制。

你肯定知道，企業文化的形成在很大程度上要與企業的人力資源管理相結合，才能將抽象的核心價值觀通過具體的管理行爲相結合，真正很到員工的認同，並由員工的行爲傳達到外界，形成在企業內、外部獲得廣泛認同的企業文化，真正樹立公司外部形象。

具體的人力資源管理策略主要有以下幾個方面：

1，將你的核心價值觀與公司的用人標準結合起來

作爲人力資源經理人員的你會設計你的招聘政策，你要通過有目的公關活動和廣告宣傳，讓你的讚頌在員工瞭解企業文化，特別是公司的核心價值觀，接下來你要開發合適的測評工具，並且對招聘主管人員與用人部門經理進行嚴格的技能培訓，你只會錄用與本公司文化契

合程度較高的人員。在制定職位“入職要求”時會請企業文化主管人員的參與。同樣，你也會相應制定員工的員工發展政策，你會明確地告訴員工，公司只培養與發展那些與本公司文化契合程度較高的員工。

2，將你的核心價值觀的要求貫徹於企業培訓之中

在公司各類培訓活動中，你會採用一些比較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理遊戲、管理競賽、“師傅帶徒弟”等方式將公司核心價值觀在這些活動中不經意傳達給員工，你會營造一種強大的文化氛圍，潛移默化地影響與改變員工的行爲。例如聯想的“入模子”。

3，將企業文化的要求融入員工的績效與激勵之中

在公司的績效與激勵管理體系內要將公司的價值觀的內容作爲考評與激勵內容的一部份，其具體做法是將公司核心價值觀用各種職業化行爲標準來具體描述，通過鼓勵或反對某種行爲，達到詮釋公司核心價值觀的目的。或者採用通用電氣公司的做法，如圖2。Welch指出如何對待“？”員工是你公司文化建設能否成功的關鍵。對於“？”員工可以區別不同時期以及該員工在公司的職位高低、影響力大小而區別對待，但傾向於將其清理出局。特別是那些職位較高、影響力較大的員工，他們的職位越高、影響力越大對公司文化的破壞作用就越大、越惡劣。

4，企業文化的形成要與溝通機制相結合

接下來你應做的就是通過各種靈活務實的溝通機制，以致於你的核心價值觀達到上下理解一致，從而在員工心目中真正形成認同感。你的公司可以開展象徵性的企業歡慶儀式、禮儀、紀念活動，也可以通過樹立本公司典型的英雄人物、傳奇人物，通過“樹立典型”的方法，明確她告訴員工公同地提倡什麼、鼓勵什麼，公司員工也就知道自己該怎麼做。當然這也要求所有的管理人員參與其中，併成爲忠實實踐公司核心價值觀的表率。

機制打造的同時你會着手修訂公司制度上與企業文化建設不相符合的部份，用公司的核心價值觀來指導公司各項管理制度的修訂與完善。另外也要求你按照公司的核心價值觀的要求，花時間來培訓你的管理人員，從而在管理方式上作出相應改進。通過機制與制度建設以及管理改進，新的價值觀的羣體意識逐步形成。企業文化建設的目標得以實現

如何“貼近員工注重細節”得落實員工關懷？

實例：某連鎖便利店2000年成立於上海，近幾年來，由於周圍越來越多的便利店開始涌現，不但於現有的店面在客源上形成了競爭，同時也造成了一些中層管理人員的流失。與此同時，

爲了削減管理成本，該便利店開始大量僱傭外地非城鎮人員來替代現有上海籍員工，也造成了員工流失率不斷升高，員工素質和客戶滿意度不斷降低的局面。最新的員工滿意度調查顯示，員工對企業的滿意度、敬業度已經跌至歷史最低水平。請針對該連鎖店的經營狀況，做出一個旨在提升員工忠誠度的員工關懷計劃。

員工關懷計劃一

獎勵優秀店長每年旅遊一次。

爲中高層員工提供住房補貼。

根據KPI考覈，給優秀員工發放季度獎金。

捐助希望小學或圖書館。

解析：

該員工計劃主要以鼓勵和嘉獎中高層管理人員爲主。中高層管理人員是企業的核心人才，爲了保證企業的競爭力，他們的確是人力資源部門最該保留的人員。但該員工計劃最大的缺陷就是爲普通員工設置的關懷項目過少。要知道，單單依靠中高層管理人員是無法支撐和維持企業的建設和發展的，只有激發所有員工對工作的熱情、對企業的熱愛，才能統一企業的凝聚力，發揮最大價值。建議該員工計劃的制定者能博、剝出部分的精力和資金，用來給員工頒發一些陽光普照類的小獎品，或定期組織全體員工進行聯誼活動，讓所有的員工都有參與感，能由衷得任何和融入企業文化之中。

篇三：摩托羅拉主張的員工培訓

摩托羅拉主張的員工培訓

--明陽天下拓展培訓

摩托羅拉非常重視員工培訓的工作和系統的建立，並將培訓作爲企業發展戰略中重要的一個部分。摩托羅拉一貫認爲，人才是企業中最寶貴的資源，只有向這些有限的資源提供各種培訓的機會並給予發揮的空間，才能釋放出員工最大的能量，從而培養成爲一支同行業優秀的人才隊伍，來不斷去滿足公司在全球範圍內日益增長的業務需求。爲此公司每年爲員工培訓投入了大量的人力、物力和財力，並規定每年每位員工至少要接受40小時與工作有關的學習。學習的內容主要包括了新員工的入職培訓、企業文化培訓、專業技能培訓、管理技能培訓、語言培訓以及海外的培訓等等。摩托羅拉還積極的去推廣電子學習(e-learning)，公司要求一直到2001年每個員工每年都要通過電子學習去自學8個小時的時間。

摩托羅拉大學(MU-MotorolaUniversity)是一所摩托羅拉內部專門設置的、爲摩托羅拉各事業部、客戶、員工以及合作伙伴設立的教育培訓機構。基於公司的發展要求，摩托羅拉大學提出了爲公司發展和員工成長提供“及時而準確的知識”的學習方案，通過長期的實踐和探索，公司建立了一套完整的、先進的員工培訓與培養的系統。摩托羅拉的教育培訓系統主要是由四個部分組成，即培訓需求上的分析、培訓設計與採購、實行培訓和培訓評估四個部分。相應地，摩托羅拉大學設置了四個職能部門：客戶代表部、課程設計部、培訓信息中心

以及課程運作管理部。這四個部門承擔着這個系統的運行，源源不斷地爲公司各個事業部提供着一流的培訓課程。下面簡要地來介紹一下這套教育培訓系統是如何去運作的。

一、培訓需求的分析

摩托羅拉的培訓工作是以客戶爲導向的，摩托羅拉大學客戶代表部的主要職責是與各事業部的人力資源組織發展部門緊密合作，分析組織現狀與組織目標之間的差距，判斷這些差距中那些是可以通過培訓解決的，並以此確定組織的培訓需求，並提供組織發展的諮詢和培訓方案。之後，他們將與各個事業部的各級領導去合作，去制定學員的培訓計劃。培訓的需求分析經常採用的模型是：

理想狀態與實際的情況差距

通過這個模型，我們能夠找出事業部真正想要去解決的實際問題，即找出這個“差距”。再通過對該“差距”的進一步分析，確定哪些“差距”是培訓應該去解決的問題，哪些“差距”是培訓所解決不了的。比如，某事業部明年的戰略是要申請通過ISO9000質量系統的認證，那麼客戶代表部就將與該事業部的有關部門去合作，對該事業部質量系統方面的培訓需求作出分析：首先從理想的狀態來看，通過ISO9000系統認證的相關人員都應該具有該方面的知識和經驗，熟知該系統認證的過程;然後對該事業部現有的相關人員該方面的知識與經驗進行分析，確定他們現有的水平;這理想與現實之間的差距就是該事業部當前或者認證前所要急需去解決的問題。依據這個“差距”，制定出相關的培訓方案。

依據這個模型，摩托羅拉大學客戶代表部還根據事業部的發展目標和任務，分別對事業部的各部門或者專業乃至員工個人的培訓需求去作出分析，並依據找出的“差距”，分別去制定相應的培訓方案與培訓的課程。

依據對員工個人的工作以及職業發展的需求分析，在組織發展部的協助下，制定出員工個人的職業發展計劃，包括個人教育培訓計劃。應該說，培訓需求的分析是整個教育培訓系統的基礎，也是最爲關鍵的環節。沒有準確的需求分析，就沒有讓“顧客完全滿意”的培訓方案與課程。培訓需求的分析後，客戶代表部基於需求分析的結果爲各事業部作出一年的培訓計劃。

二、培訓採購與分析

當MU客戶代表部從各事業部獲取了第一手客戶的培訓需求後，會提出一整套培訓諮詢和方案。在這些培訓的方案當中，有些現有的課程即可滿足事業部的要求，但是有些現有的課程尚不能夠或者不能夠完全去滿足客戶培訓的需求。在這樣的情況下，課程設計部就會介入來採購、設計、開發、改編以及翻譯培訓課程來滿足公司及事業部發展的實際需求。

例如，摩托羅拉天津地區事業部的業務以生產製造爲主，加之業務以及自身發展的迅速，對一線生產的主管提出了更高的要求。但是由於勞動力市場等的限制，許多一線的主管均是剛剛大學畢業的本科生。如何去加速提高生產一線主管的管理水平是一個當務之急。計劃、組織、領導與控制是一線主管主要的職責，但是他們不僅要去管理產

品、質量與費用，而且還要振作員工的士氣，探究工作的方法，提供必要的培訓，並保證生產的安全。大量一線主管成功的經驗表明，一線主管所具備的基本管理知識與技術主要有與生產相關的專業知識，如生產的知識、生產管理知識、相關政策與法規及生產計劃能力、組織能力、溝通能力、激勵能力。解決實際問題的能力等。由於沒有現成的相應培訓項目，在借鑑有關培訓項目的基礎上，我們於1999年設計、開發了一個主管走向培訓項目(SupervisorOrientationProgram,SOP)。該項目實施之後，深得學員及各事業部的歡迎。

摩托羅拉的課程設計部應用ISD(lustructionalSystemDesign)模型設計的課程或者項目，其領域涵蓋了管理、質量、工程、技術、文化、語言等方面。例如，爲了支持領導發展戰略和組織更新的需要，他們設計出了許多優秀的課程項目，這其中包括外界熟悉的明星客戶學院課程。

課程的設計還對課程的學習方法、學習效果的評估等作出規定或者建議來保證培訓課程的有效實施。爲了保證課程設計的有效性，在課程設計完成之後，該課程不是直接進入到實際培訓階段，而是課程設計部要對該課程進行試運行。屆時相關領域的專家、項目設計人、學員代表、相關經理等將對課程提出各自的建議，並據此對課程進行必要的修改，以保證課程的設計達到培訓的需求。