關於豐田成功的祕訣大綱
萬物互聯時代，面對用戶不斷變化的需求，企業到底應該怎麼做，才能贏得用戶的信任，在市場上佔有一席之地呢?下面中國人民大學深圳研究院的李老師爲大家講述豐田是如何構建起從供應商到消費者的一體化產業鏈，揭示其成功背後不爲人知的祕密。
社區商務既是一種營銷方式，同時也是一種產業鏈的組織方式。通過建立一個強關係的社區來昇華企業與最終消費者之間的關係，建立新的營銷方式。但是，如果要做到這一點，實際上還需要企業對其供應商以及產業鏈上的關鍵合作伙伴，進行這樣的組織和管理。
在IOE時代，消費者需求有三個特點：
1.需求高度個性化
2.顯性需求已經被滿足
3.需求的快速變化
大量需求時代，幾乎所有企業的經營方式都是以大量生產和大量分銷爲特徵的。但是隨着競爭和生活方式的改變，供求發生逆轉。IOE時代，需求早已個性化，但是供給仍然是爲大量需求準備的。面對這樣的難題，豐田是如何解決的?
當需求變得越來越個性化和需求快速變化的時候，那麼整個價值創造體系能夠很好跟上這個需求的變化。豐田構建了一個完整的產業社區,包括三部分：一是消費者社區;二是經銷商社區;三是供應商社區。
第一個社區：豐田B2C消費者社區
豐田真正走向乘用車是在1955年以後，因爲那時日本整個社會纔開始變成一個富裕的社會，逐步走進家電時代和汽車時代，纔有了乘用車市場，並且這個市場從一開始就是多品種和小批量，正是這種需求特點，逼出了豐田的生產方式。正是當時負責銷售的神谷正太郎，構建了整個豐田的消費者社區。
豐田其實是與經銷商一起來構建消費者社區的。當時一個地區有一個經銷商，每個經銷商都有業務員，豐田給每個業務員劃分責任田，分別負責自己責任田內的用戶，業務員每天大部分的時間，都在挨家挨戶上門推銷。比如一個畢業生到豐田門店工作，他每天要拜訪的定額客戶是50家，每個月要賣出四輛車。每天早上需要參加門店的團隊會議，一天的工作結束以後，還要回到門店做總結匯報。
除了推銷汽車之外，業務員還有兩件非常重要的工作。
1.將信息反饋給公司
業務員收集到的信息可以歸納爲兩類：一是消費者喜歡什麼樣的車，有關車的需求的信息;二是哪家人要，什麼時候要，要什麼品種。通過把這兩類不同的信息進行彙總，便於豐田做產品規劃研發以及銷售預測計劃。
其實除了把車賣出去獲得現金流的以外，豐田業務員這種做法最重要的價值點就在於，讓豐田能夠與消費者即最終的用戶更近。藉此能夠更加準確地把握到消費者確切需求，從而使得豐田的研發和運營效率更高。特別是，當整個需求環境由大量需求走向多樣化需求，由單一品種走向多品種小批量的時候，那麼這方面的優勢就會被充分發揮出來。事實也正是如此，豐田進入美國市場後，就打敗了美國汽車。
2.提供服務
爲什麼消費者願意提供自己的信息呢?這就是豐田業務員做的另一件工作——提供服務，比如豐田早在50年代就在日本創辦汽車培訓學校，方便那些想買車但沒駕照的人練習，甚至爲了吸引女性消費者來學習開車，還在駕校裏設置了很多化妝間、洗漱間和兒童娛樂區域等。
另外，對於有嬰兒的家庭，豐田會考慮到出去逛街的時候，嬰兒車要能夠摺疊起來放入後備箱，針對這種情況提供相應的'汽車。此外，還有其他的服務，包括上牌保險、緊急救援、處理舊車、車輛年檢、事故索賠、替代用車等。
最終的結果就是，豐田汽車、經銷商門店和業務員，一起成爲了日本家庭終身用車顧問和日本汽車用戶生活方式的管理者。這樣主動銷售的結果，就構建起了一個消費者社區，那麼顧客及其家庭對豐田的經銷體系極爲依賴，忠誠度也非常高，構築了很高的競爭壁壘，形成了圍繞經銷店和豐田品牌爲中心，以用戶家庭爲單元的商務社區。
第二個社區：豐田B2B經銷商社區
神谷正太郎把經銷商組織起來，建立共存共榮的關係，即社區成員關係。他吸取了美國汽車公司經銷商體系當中的漏洞和不足，因此建立的是與經銷商之間共存共榮的關係，而不是那種純粹的交易關係。它是一種日本式的社區成員關係的經銷商社區——協力會。
不論是豐田在1957年創辦汽車修配學校，給經銷商提供人才，還是共同去培育市場，教育消費者，這都是豐田跟經銷商之間的雙向往來，而經銷商之間是沒有任何關係的。但是協力會是在雙向關係的基礎上升級成網絡狀關係，實質上就是經銷商的一個自組織，是一種關係強大的社區。
協力會有四大功能：
第一，共同維護市場。防止惡性價格戰，統一銷售政策，推廣和維護豐田的品牌形象;
第二，提供經驗交流平臺。不同的思維，不同的經驗是社區內的共同財富，可以在社區內交流，使競爭力得到共同的提高;
第三，研究區域市場。經銷商是廠家利益最重要的承載體，協力會的最大特點就是本地特色化，具體問題具體分析，具體區域具體策略;
第四，聯合行動。一起來協作，共同發力，達到1+1大於2的效果。
值得一提的是，協力會不是“廠家領導、管理經銷商”，而是“服務與支持經銷商”，豐田向大區派遣代表只是做協力會的協調人，讓經銷商自己做主，積極參與到經銷社區建設與運行管理。
第三個社區：豐田B2B供應商知識共享社區
前面兩個社區屬於營銷端，第三個社區是供應鏈端，就是B2B的供應商知識共享社區。
豐田與供應商之間是同創共享的關係，他們有非常緊密的聯合研發的協同機制，一起研發新產品，派駐研發工程師到對方企業裏進行協作，這樣每一代新車研發的速度要比美國汽車要快三分之一，比如通用汽車需要18個月，而豐田僅需12個月。同時從訂單到交付的過程，豐田的效率也更高。
豐田與其經銷商和消費者一起構建了前端的兩個社區，這對於企業預測信息更加精準，同樣豐田與其供應商也是聯合協同運營。從門店到經銷商，到豐田公司到豐田的一二三級供應商這整個產業鏈，大家一起來對最前端消費者的需求數量、時間、地點進行預測，使得這條產業鏈對未來的預測更加精準。共同預測，共同計劃，共同運營就是豐田競爭優勢的另一個來源。
除了聯合開發、共同運營之外，豐田還和它的供應商通過六個方面的策略，建立了一個知識共享社區，使其與供應商之間，以及供應商內部之間建立了非常緊密的合作伙伴關係。
1.協豐會
知識共享社區裏面有一個小社區——協豐會，即供應商協會，主要功能是分享顯性知識，它會按照部門或專題設置若干個委員會，比方說，把那些對如何提高產品質量感興趣的企業組織起來建立的一個微社區。而部門委員會則主要是分享知識的培訓會議，包括案例研討分享，標杆企業學習等。
2.現場諮詢
整個豐田與供應商之間的社區裏面有一個非常核心的部門叫做運營管理諮詢部(OMCD)，大概有50個人，他們都是豐田生產方式，也就是精益生產最頂級的專家，面向所有供應商成員企業做免費服務。但同時會對接受諮詢的供應商有一個要求，就是在改進成功之後，作爲“示範案例”或“最佳實踐”，該企業必須接受豐田安排其他社區成員前來現場觀摩，進行現場案例學習，這其實是豐田在成員企業之間傳播知識的手段，也是構建社區的有力措施。
3.供應商自主研修
豐田不斷引導供應商之間互動，讓整個社區的夥伴自治，組建社區小組，這樣社區就有了自己的靈魂，關係的強度也越來越深。豐田每年都會幫助供應商確定提升自己能力的主題，一旦確定之後，小組內部就會成立班委，每個小組的成員都會對每一個細節進行診斷，找到存在的問題，甚至提供解決方案，並且去實施。通過這種集體會診的方式，把學習知識和解決企業當前面臨的問題完美地結合起來。此外，豐田儘量不會把直接的競爭對手放在同一個小組，這樣就提前避免了一些潛在的問題。
4.解決問題團隊
豐田的運營管理諮詢部會根據供應商面臨的重要的能力問題，去協調風險，利用社區內的相關資源，一起來幫助供應商去解決這個問題。
5.員工調動
豐田和供應商之間經常會有員工調動，就好像同一集團內部的成員企業之間調動員工一樣，這樣的好處是顯而易見。
6.績效反饋與監控
豐田會對供應商進行全過程的績效監控，包括成本、質量、交貨期、生產管理過程、品控、下級供應商管理等等。對存在的問題全程跟蹤監控，並定期進行反饋，類似於上級對下級的輔導。
豐田與供應商之間建立了雙向關係，但供應商之間並沒有關係，所以它希望供應商和供應商之間也能夠頻繁的互動起來，圍繞着共同的競爭優勢，能夠結成強關係，這就是豐田產業社區的一個高級形態。比如北美豐田供應商社區的演變，就是從“大集體”模式變成了“大集體包含小集體”模式，從弱關係進化爲強關係。
早期的社區是雙向的關係，成熟階段的社區就變成了網絡狀關係。首先要找到最典型的用戶以及他們最關心的價值點，然後圍繞着最關心的價值點和最典型的用戶來進行頻繁的互動，從而構建起社區最核心的部分。
豐田模式爲什麼難以複製?
需求發展到現在早已個性化，雖然處在需求快速變化的時代，但供給側卻仍舊是面向大量需求的狀態，出現這樣的局面是因爲有三大障礙：
1.大規模連接個性化需求的障礙
2.大規模定製的障礙
3.產業鏈協同的障礙
而進入IOE時代，這三大障礙正在加速被消除。
因爲在萬物互聯時代，我們可以藉助IOE技術，能夠以極高的效率,極低的成本去連結個性化的需求。不再需要層層的分銷環節，可以去中介化，這就爲我們連接用戶或消費者，提供了技術條件。
工業物聯網系統實現了大規模定製，比如大衆汽車、海爾、尚品宅配等，現在越來越多的企業開始在企業生產系統上實現了高度柔性、高度智能、高度自動化。同樣的設備就能夠生產更多的產品，甚至是個性化的產品。
那麼就產業鏈的協同，豐田是怎麼解決的呢?豐田利用長期的大量投資，把自己與各級供應商通過信息系統連接起來，使其研發、產品、運營等各方面的協作共享變得非常順暢，構建起強大的整條產業鏈的信息系統。但是中小企業僅憑自己很難做到這一點，不過現在可以藉助第三方的共享服務，實現生產環節的高度智能化，同時還能實現上下游之間的高度協同。
總之，IOE這個時代，需求個性化，顯性需求也已經被滿足，並且還在快速變化，那麼企業如何能夠跟上下游密切協作?整條價值鏈的管理方式都應該借鑑社區商務的思想，它足以去應對時代的挑戰!
