《目標》讀後感範文（精選6篇）

《目標》讀後感範文（精選6篇）

細細品味一本名著後，你有什麼總結呢？這時候，最關鍵的讀後感怎麼能落下！那麼你會寫讀後感嗎？以下是小編精心整理的《目標》讀後感範文（精選6篇），僅供參考，希望能夠幫助到大家。

　　《目標》讀後感1

《目標》一書是由以色列物理學家高德拉特以小說的形式寫的一本企業管理類的小說，可能也正是這種獨特的身份和視角才鑄就了此書的不同凡響。故事講的是一個瀕臨倒閉工廠的羅哥，在面對嚴重延遲交貨，生產效率低下等問題時，如何在物理學家鍾納的指引下，通過與自己的團隊一起努力，發揮團隊精神，各司其職，找出了挽救工廠的方法，並提高生產效率，降低生產成本，最終轉虧爲盈的故事。看的雖然是小說，卻不僅僅是小說，而是企業管理的著作。

首先，提到高德拉特，當然就少不了他的約束理論，其基本理念是：限制系統實現企業目標的因素並不是系統的全部資源，而僅僅是其中某些被稱之爲“瓶頸”的個別資源。約束理論認爲，系統中的每一件事都不是孤立存在的，一個組織的行爲由於自身或外界的作用而發生變化，儘管有許多相互關聯的原因，但總存在一個最關鍵的因素。找出制約系統的關鍵因素加以解決，起到事半功倍的作用。管理的藝術就在於發現並轉化這些瓶頸，或使它們發揮最大效能。約束理論就是一種幫助找出和改進瓶頸，使系統（企業）效能最大化的管理哲理。文中羅哥通過跟自己兒子遠足，然後運用邏輯推理來玩火柴的遊戲，從而得到了工廠的管理問題——有效產能是由瓶頸制約因素決定的，也爲此做了更加形象，有力的解釋。

忙碌並不代表有效率 。忙碌有時只是一種表面現象，和效率沒有必然的聯繫。只有在明確了目標之後，伴以專注和堅持的精神，以及不斷改進和創新的方法，纔有可能真正做到高效率。文中也通過現實證明了，只要所有環節各自能做到最好，企業整體必然會有最大改進的觀點是不正確的。所以，單單個別改進每個環節，往往事與願違，必須集中有限的資源用在整個系統的瓶頸，才能達到最大的效益。也再次證明了TOC約束理論的實用性。

羅哥雖然是在鍾納的指引下渡過了難關，但他本身也是個優秀的領導者。生產線是一個龐大的系統工程，僅靠羅哥一個人是不可能完成這一工程的，更不用說提高業績了。但是羅哥善於藉助手下的力量，善於溝通，和員工一起思考，一起討論，從而讓手下也傾注全部熱情來拯救工廠，找出問題的本質。也正是因爲有了生產經理唐納凡的調度、會計劉梧的核算、史黛西的存貨控制和雷夫的電腦模擬等，才使得羅哥能夠在一個瀕臨倒閉的工廠裏，運用TOC制約法取得起死回生的奇蹟。

本書中傳達的並不僅僅是TOC約束法的思維理念，同時告訴我們作爲一個企業的管理者，不僅要知道需要改變那些，朝什麼方向改變，更要勤奮的思考如何改變。同時要善於處理職場中的人際關係，平衡好上下級關係，更要平衡好事業與家庭的關係。

　　《目標》讀後感2

去年我讀過的一本書《目標》，書裏所記述的理論和精髓思想至今仍使我印象深刻，對我現階段有着很大的幫助，閱讀之後結合自己讀後的感悟，得到了以下三點體會：

書中的主人公羅哥前期似乎是在進行“改善行動”——購買機器人，這似乎提升了工作效率，但如果企業的目標是爲了多贏利，購買機器人並不能幫助企業多贏利，這樣的行動也只能定義爲改變，而不等於改善。反思我們的企業，大到決策，小到決定，是否有偏離目標、故此失彼、丟了西瓜揀芝麻的時候？

小目標是否圍繞大方向，決策是否圍繞戰略，是我們不能不關注的。對於我們日常的工作也是如此。否則，企業似乎總在變革、我們似乎總在創新，但效果卻甚微。只有聚焦目標，才能圍繞目標進行有效改善。那麼如何聚焦目標呢？只有認清目標，才能聚焦目標；而只有理清現狀，才能認清目標。

這本書中提出了聚焦思維的聚焦五步驟，這也是TOC思考程序的精髓。我的理解是，聚焦思維就是問題導向的思維方式，但是，思維的出發點是站在系統的角度，即在思維具有高度和廣度的前提下，俯瞰現狀，發現核心問題，再圍繞核心問題，深入思考解決方案。

在生產系統內部，限制可能來自於一個工序；在企業的整個系統中，限制可能來自於一個部門或一箇中心；在整個價值鏈中，限制可能來自於企業外部的市場。因此聚焦思維的第一步驟，聚焦於限制資源（或稱爲瓶頸、問題），是理清現狀的關鍵。而能否做到這一步的關鍵是跳出問題看問題，從整體的、系統的鏈條中權衡問題的輕重、緩急、對系統限制的程度。” 正如高德拉特所說的“我們只需要看清現實，然後很有邏輯而且精確地評估一下見到的現狀就好了。”

任何企業系統內的事物一定存在因果關係。順着因果關係就能找到導致所有問題的核心問題。解決了核心問題，其他問題自然就迎刃而解。因此改善是聚焦於核心問題的。在聚焦五步驟裏的第二步至第四步（挖盡瓶頸、遷就瓶頸、打破瓶頸）強調了改善的目標是圍繞已經識別的核心問題。

在這裏，比較難做到的是聚焦思維的第五步，強調了改善的另一層境界是持續改善。我的理解是，對組織來說，問題永遠只解決了一半，除非持續改善。解決了一個問題容易，難的是有始終可以解決問題的心態，即持續改善的心態。

當企業萌生改變的願望或渴望時，正如書中所說，“主要都是在三個條件都滿足的時候纔會放手去實施。首先，有真正的壓力必須改善。第二個條件是他們很明確地看到，在現有思維模式中是找不到解的決方案，也就是說，所有其他辦法他們已經都試過了。第三個條件是有一股力量推動他們踏出第一步。這種東西可能是一本工具書，也可能是一個課程，或者是一個顧問。

但是，當燃眉之急的問題解決之後，當初救火的痛或被火燒的痛會漸漸忘掉，這也是人性的弱點——惰性，而企業的管理離不開人，自然組織中也會存在惰性。等到新的問題又迫在眉睫，又再意識到改善的迫切性。如此，改善總是陷於被動的、救火式的惡性循環。

《目標》一書的精髓遠不止於此，相信不同經歷的讀者閱讀後，還會有更多不同的感悟。

正如高德拉特所一直倡導的常識管理，也許書中所介紹的只是我們習以爲常的常識，只是被梳理一下，深化一下，再塞回我們腦子裏，期望我們引起注意，引以爲用，讓它們在生活、工作和管理中產生效果，發揮更大的作用。

在實踐中檢驗理論的效果，也正是我們一直秉持的理論聯繫實際的原則。好的理論只有聯繫實際，才能轉化爲生產力。

　　《目標》讀後感3

《目標》是一本關於管理學的書，作者通過主人公羅哥先生成功挽救工廠的經歷，給我們很好的詮釋了管理這門學科。管理學是系統研究管理活動的基本規律和一般方法的科學。管理學是適應現代社會化大生產的需要產生的，它的目的是：研究在現有的條件下，如何通過合理的組織和配置人、財、物等因素，提高生產力的水平。

首先，無論做一件什麼事情，我們都要明確一個方向性指標，目標。這樣你才能確保你所做的，所付出的是有價值的、有意義的，而相反沒有目標的一味蠻幹只能使你的效率降低。起先，羅哥先生擁有一間很大很完整的工廠，機器是最先進的，原料充足，人員配備也很齊全。但爲什麼在他不斷的壓低成本，不斷的讓員工加班之後，工廠還是在虧損呢？往後看我們就會發現原因在於他一開始就沒有明確他的目標，他根本不知道他應該朝那個方向去努力。事實是在他後期明確了他的目標後，發現他不斷讓員工加班，不斷的增加非瓶頸產值，完全是在浪費時間和金錢，反而使期望值離得更遠了。

其次，當我們明確了我們將要做什麼，那麼離到達我們的目標之間剩下的就是過程了。法約爾所過：管理是由計劃、組織、指揮協調及控制等職能爲要素組成的活動過程。書中提到了主人工廠的三個衡量指標，有效產出，存貨和運營費用；以及一個制約因素，瓶頸。三個衡量指標是互相依賴的，它們不斷的變化決定了工廠最終的支出與收益。要如何去計劃、調控這三個指標才能使最終達到理想效果？同樣，瓶頸是不可丟棄的，瓶頸也是在不斷變化的，但瓶頸又最終決定着產值的重要因素，那麼我們所要做只能是去改善瓶頸，或通過其他非瓶頸因素去緩解瓶頸。這又要怎麼去實現呢？這些都是一個管理者需要去思考的。只有成功的計劃、組織、指揮協調及控制了這些要素，目標纔會離你更接近。

最後，有一千個讀《哈姆雷特》的人，就會有一千個哈姆雷特。人與動物的區別就在於，人具有很強的思考能力和學習能力。當我們有了明確的目標，知道了通往目標的過程中有幾個重要的指標和制約因素，剩下的就是怎麼做了。

弗雷德裏克·溫斯洛·泰勒說：管理就是確切地知道要別人去做什麼，並使他用最好的方法去幹。主人羅哥先生不斷的遇到一系列的問題。原因來源於不斷變化着的三個指標和制約因素。雖然最終他通過思考和反思解決了眼前的一個個問題，但未來更多的問題呢？也許答案就是書中的羅哥先生所說的：“我必須學會這些思考過程，只有到了那時候，我才真正盡到了我的職責。”一個真正的成功的管理者絕對是一個思想上獨立，具有嚴謹思考能力的決策者。他的思想不會侷限於已有的條條框框，是適應於整個社會變化的，是一種不斷變化着的理念。

　　《目標》讀後感4

《目標》是一本很有意思的書，它用小說的形式講訴了一個瀕臨倒閉工廠的廠長羅哥在一個物理學家鍾納的點撥下，通過團隊的努力找出了挽救工廠的辦法，並提高了生產效率，壓縮了生產時間，還降低了生產成本。最終改變了整個工廠以及整個公司的局面。 其實我是一個不愛看小說的人，一直覺得大部分小說又長又有點無聊，但是看這本書卻是一下午加一個晚自習就看完了，可以說是不間斷的看完的吧，明明是不愛看小說的我爲什麼會如此反常態的咀嚼這本書呢？因爲這本書一直給我一種身臨其境，不停思考，不停想會如何發展的感覺，最後看完了也頗有感覺。

一開始羅哥的工廠的生產秩序混亂，生產成本高，交貨週期長，甚至很少按時交貨等各種問題，逼得老闆沒得辦法下了最後通牒：如果三個月情況不能有所改觀就關閉這家工廠。羅哥沒辦法只得竭盡全力試圖拯救工廠，但是卻沒想到和家人越來越遠，各方面問題接踵而來。但是在偶然的機會，他遇到了以前的物理老師，在老師鍾納的點撥下他一步步解決了問題，這個過程中有很多很多值得我們思考和學習的地方。

一、仔細思考，瞭解現狀。鍾鈉在匆匆與羅哥交談過程中，首先就是問他工廠的各方面情況，這個看似簡單的問問不僅讓羅哥明白自己對工廠現狀沒有好好思考，也讓他有了思考和整理如何去解決問題的開始了。

二、找到目標。鍾鈉在上機之前還在問他目標是什麼，所以偶然相遇的那次鍾鈉跟他聊天真正想讓他明白的就是企業目標究竟是什麼。企業生存下來是需要花錢的，而開創企業就是爲了將自己的產品賣出去，就是爲了賺錢。所以一個企業存在的目標就是賺錢。這裏面談到三個方面：有效產出，整個系統通過銷售而獲得金錢的速度；存貨，整個系統投資在採購上的金錢，而採購的是我們打算賣出去的東西；營運費用，系統爲了把存貨轉爲有效產出而花的錢。

三、找到瓶頸，提高生產。在有了目標之後，仔細思考，認清現狀，找到了瓶頸，並且爲了提升生產力，便做了亮點：

1、絕對不浪費瓶頸的產能；

2、減輕瓶頸的負擔。

四、持續改善，不斷努力。在初有成效之後要做的是絕對不能夠懶惰，必須堅持下去，不斷改善，讓其更加流程化，具體化，標準化，便於執行。

五、處理好工作與家庭的關係。改革之前，羅哥每天都加班，處理這生產的問題，與家人共進晚餐的時間都沒了。就在其爲如何挽救工廠而發愁的時候，妻子離家出走了。這樣一來，工作和家庭都給羅哥帶來很大的壓力。問題就在羅哥沒有處理好工作與家庭的關係。他每天用於工作的時間都佔用了該用於生活的時間，以至於沒有足夠的時間與家人相處。很多人往往就是在全身心投入工作中忽視了家庭，造成了許多家庭的不和甚至最後的破碎，這些都該值得我們重視，也需要我們去調整。其實目標中並沒有很好的談及這塊，只是說最後解決了問題，羅哥有時間陪同家人了，問題也就解決了，但是我覺得家庭應該是每個人生活中很重要的一塊，必須足夠重視，就如同瓶頸一樣得到重視。

六、生活中處處都是知識，都需要我們思考。小說中羅哥被迫去帶小孩的那幾段情節裏面就談到了一些生活給他帶來的啓示，讓他有所頓悟，明白該如何去解決問題。其實現實生活中我們又何嘗不是呢？

最後我想說，看一本書也許是書一時給我們帶來了某種刺激，也許還談到了一些我們受用的方法，但是這些都只是短時間內給我們的一種衝擊，我們要做的是如何把這些理解成自己，要學會漁而不只是得到魚。

　　《目標》讀後感5

昨天讀了物理學家高德拉特的小說《目標》，這本講述了一個美國工廠廠長在三個月時間裏扭轉工廠被關閉的命運，把長期延遲交貨、庫存積壓、市場被搶的糟糕狀況，改變爲按時出貨、重奪市場的很有競爭力的狀態。神奇之處在於工廠還是那個工廠，工廠裏的人也沒有變化，只是人們思維方式的改變、糾正了一些不合理的做法，結果就完全不同了。

故事的背景是在八十年代，當時日本企業大舉進入美國市場，日本企業不斷獲得市場份額，而美國企業則節節敗退，很多製造企業關門倒閉。這篇故事則償試探究是否有辦法挽救這些曾經輝煌的美國製造企業，故事給人們揭示了一條在現有基礎上，稍做轉變就可以取得巨大改善的道路。

書中的主角一開始遇到工廠一系列難題，並被告之，只有三個月的時間，如不能改善，工廠會被關閉。在反覆思考對策時，他接到一位物理學家的提示：工廠的目標是什麼？經過反覆思考他得出了，工廠的目標不是生產產品、各種彙報材料，而是“賺錢”。於是，後面的行動就豁然開朗了，哪些環節是促進賺錢這個目標，哪些環節不能促進這個目標。這本書其實主要是講如何找到現有工作流中的制約環節，改善制約環節就可以大幅提升工作效率。但是，如果不能明確工作的根本目標與意義，書中介紹的方法論就無法真正的發揮作用。結合自己的'實際，如果不知道自己的人生目標，又如何能知道該朝哪個方向努力？又如何改善現狀？

如果工廠或以盈利爲目的的組織的根本目標是“賺錢”，那麼個人呢？個人的目標是什麼呢？爲了生存，大多數人必須工作，賺錢養活自己和家人，個人的目標就是工作、賺錢嗎？如果你回答是，那麼加班、賺更多的錢就是理所當然的事。但是，常識告訴我們：沒有人真的喜歡自己加班。人們其實喜歡工作儘可能少，而掙儘可能多的錢。換句話說，人們其實希望高效的工作，然後去做讓自己愉悅的事情，比如旅行，比如看電影，比如陪家人……於是，財富自由成爲一些人的目標。就是停下手裏的工作，也可以去做自己想做的事。因而爲了達到這個目標，暫時加班、996，也許就是可以接受的。但是，有一點需要注意，加班不能嚴重損害身體健康，否則沒達到財富自由、或剛達到財富自由就掛了，這也是與目標背道而馳的。總之，明確了個人目標，再衡量與取捨個人的行爲時，就會清晰，更容易了。

　　《目標》讀後感6

我第一次讀了《目標》這本書，當時感到很震動。很多情節似曾相似，羅哥遇到的一些問題恰恰是製造部經常面對的難題，印象最深的就是書中提出的瓶頸理論。再看《目標》，真是收益非淺。震動程度更甚於第一次閱讀。思維隨着故事情節的發展不斷跳躍，種種舊思維中的定式逐漸被打破，很多習以爲常的東西其實在深思之後發現其實並不是以前所想象的那樣。

賺錢是企業的目標，有效產出、存貨、營運費用是工廠表達目標的三個衡量指標，生產過程的目標又是什麼呢？我覺得是解決和減少瓶頸問題。解決的關鍵是要預知瓶頸或者稱之爲預測瓶頸。如何預測瓶頸呢？首先，要建立觀測點。對於以往出現瓶頸次數較多的工程和工程能力相對較低的工程建立觀測點，根據工程能力負荷情況和以往的歷史數據情況，預測可能出現瓶頸的工程。其次，注意瓶頸出現週期。客戶需求的產品總有淡季和旺季，根據以往出現旺季的時間和需求產品的種類，預測出哪些工程可能會出現瓶頸。提前預知到瓶頸對於解決瓶頸問題和減少瓶頸帶來的影響贏得時間。

如何解決瓶頸問題呢？

1、擴大瓶頸工程的聯繫點。對於瓶頸工程互相聯繫的點認識得越廣泛、越深透，對各種條件之間的聯繫揭示得越充分、越深刻，解決問題的途徑和方法就越多，從而準確、全面地把握確定的方向；

2、根據工程特點擬定解決瓶頸問題思考角度的“清單”，好好琢磨一下那些“能否”的角度，以往的方法可否重複使用，創新的方法能否適用，這樣可以填補思考的空白點，減少漏洞。

3、解決瓶頸問題後要進行總結。通過對瓶頸的產生和解決過程的總結和思考，形成新的解決瓶頸問題的清單，能夠形成標準的要固化下來；

在實際的工作過程中，解決瓶頸問題還要注意以下的操作細節：

1、追求物流的平衡，而不是生產能力的平衡。

所謂物流平衡就是使各個工序都與瓶頸機牀同步，以求生產週期最短、在製品最少。生產能力的平衡實際是做不到的。因爲波動是絕對的，市場每時每刻都在變化；生產能力的穩定只是相對的。所以必須接受市場波動這個現實，並在這種前提下追求物流平衡，根據瓶頸工程的出產，協調好與之相匹配的供產；

2、保證瓶頸工程100％的“利用”。

正如《目標》一書所言：“瓶頸”上一個小時的損失則是整個系統的一個小時的損失。一般來說，生產時間包括調整準備時間和加工時間。但在瓶頸資源與非瓶頸資源上的調整準備時間的意義是不同的。如果在瓶頸資源上節省一個小時的調整準備時間，則將能增加一個小時的加工時間，相應地，整個系統增加了一個小時的產出，在瓶頸資源上中斷一個小時，是沒有附加的生產能力補充的。所以，瓶頸資源必需保持100%的“利用”，儘量增大其有效產出。爲此，對瓶頸資源還應採取特別的保護措施，不使其因管理不善而中斷或等工。

3、通過改變加工批量，加快產品流轉速度。

對於數量較大的特注品訂單，批量大小是可變的，而不是固定的。同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時可以採用不同的加工批量，在不同的工序間傳送時可以採用不同的運輸批量，其大小根據實際需要動態決定。

4、合理地進行排產。

根據訂單需要的緊急程度和最大出產相結合的原則，對於瓶頸工程的在產和待產品進行合理而有序的排產。瓶頸工程必須按照排產表安排和組織生產，對於待產品要及時拉動。

5、編排作業計劃時考慮瓶頸工程的資源。

涉及瓶頸工程的作業計劃應採用有限能力計劃法，根據瓶頸工程的負荷和排產狀況，先安排瓶頸工程的生產進度計劃，以瓶頸工程爲基準，把瓶頸工程之前、之間、之後的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定，並進行一定優化，接下來再編制非關鍵件的作業計劃。

人生本來就處於錯綜複雜的問題矩陣之中，要解決問題必須把瓶頸問題解決，如果瓶頸問題沒有得到解決，整個問題是無法解決的。解決問題的優先權就自然放到了瓶頸問題這裏，資源的分配自然也要偏向這裏。出現瓶頸問題並不可怕，通過逐個識別和消除這些“瓶頸”，使得改進方向與改進策略明確化，從而達到有效出產的目地。《目標》爲解決瓶頸問題提供了思路，生產控制如此，人生何嘗又不一樣呢？