《贏》的讀後感範文

《贏》是通用前CEO傑克。韋爾奇繼自傳之後的第二本書，被評爲2007年國內十佳商業管理書籍之一。能接觸到這本書完全是個巧合，06年1月25日我從桂林飛廣州，飛機晚點2個小時，於是順手在書店裏撿起了它，這也許是自己最有價值的一次飛機誤點了，事後我想全書分爲五個部分，第一部分說的是“贏的基礎”，包括使命感和價值觀等等；第二部分說的是公司內部管理中，要如何做才能贏，包括領導力、員工管理等等；第三部分說的是公司如何在市場上面對外部競爭取得勝利，包括戰略、企業兼收併購等等；第四部分說的是你個人的職業如何贏，包括如何尋找職業、如何和老闆工作、如何平衡工作與生活，等等；最後是作者在世界巡迴演講中碰到了其他有趣或棘手問題的小集錦，比如如何應付中國的競爭、作者是否認爲自己會進入天堂，等等。對應着自己在公司管理和運營中遇到的問題，坦白說整本書我只讀通了一半，另一半內容，因爲目前個人的閱歷，還沒能碰到，比如危機管理、預算機制等等，屬於只能看通文字而不能心有所悟。但即使如此，我也把本書列爲近年來商業管理書籍中少有的佳作之一，並分享自己在有所悟部分內容的讀後感，與朋友們共勉。

關於使命感和價值觀：

老實說在過去10年的工作經歷中，我的確不太能分清楚使命感和價值觀之間的關係和區別，並且，我能感知到的使命感和價值觀，只是爲員工自我激勵和自我道德約束而起作用，除此之外，我不知道它在公司的管理中還能扮演哪些角色。

韋爾奇先生在書中作了清楚地說明，按照他的解釋，使命感定義公司成爲什麼，而價值觀定義公司將怎麼行動，二者可以理解爲目標和策略的關係。更進一步的，無論是使命感還是價值觀，都要有進一步的解釋和闡述，以成爲整個公司能夠切實可行的遵循的方向和綱領。比如價值觀，一家銀行的核心價值觀之一是“將心比心，竭誠爲顧客服務”（和邁迪的“想您所想”類似），它包含5項闡述：1）決不能讓利潤中心產生的衝突（公司內部溝通）妨礙對顧客的優質服務；2）對待顧客要友善、公平；3）不斷尋求各種方法，讓顧客感覺到和我們之間的交易簡單易行；4）每天和顧客交流，讓顧客一旦同我們建立了聯繫，就不需要再去尋找我們的競爭對手；5）不要忘記說“謝謝你”。

使命感和價值觀的定義是容易的，難的是如何貫徹實施。很多時候，公司並不是有意背離自己的使命感和價值觀，然而各種外部原因以及短期利益的衝擊，使得知行合一是如此的艱難。比如，我們規定公司要提供“專業實用、想您所想的服務”，但在現實中我們能否做到，自己沒有足夠的把握就不接受客戶的委託，還是一切以簽單爲導向？又比如企業原定通過優質的產品和服務實現顧客價值，但當競爭對手不斷降低成本推出低廉的產品而奪取大量的市場份額時，企業又應該如何做？關於這類的衝突，書中並沒有給出明確的答案，想來作者也理解生存壓力之下的某種妥協。然而顯而易見的是，那些偉大的公司，都在時刻反省使命感和價值觀，並將之儘可能的履行在日常管理之中。作爲成長中的`邁迪，在公司行爲的取捨和決斷中，如果能夠對照我們既定的方向和原則，毫無疑問將具有更強的凝聚力和生命力。

關於坦誠：

來看一看作者對“缺乏坦誠”的描述：“我在這裏所說的‘缺乏坦誠’，並不是指那種惡意的欺詐，而是指有太多的人、在太多的時候不能真誠的表達自己的想法。他們不願意直截了當的同你交流，或者無所顧忌的發表意見。他們把自己的意見或者評論保留起來，他們閉上嘴巴，讓別人感到更舒服，或者避免發生衝突；他們甚至粉飾壞消息，以維護自己的體面”。坦誠，在講究中庸和留有餘地的中國，問題尤其突出。基本上，大家的看法都通過暗示和意會的方式進行交流，授受雙方都如此。然而，不可能所有人都能夠將自覺和敏銳保持在同一水平上，因此由不坦誠溝通而導致問題積小成大甚至難以收拾的局面，屢見不鮮。如果說邁迪在過去的5年中還能有什麼成績能夠和“卓越”、“傑出”等詞語掛上鉤，那就是我們在團隊內部建立了這樣一種坦誠的風氣，我們在會議上批評和自我批評，不定期的相互回顧並直面所有愉快和不愉快的問題，以羣體的智慧推動着團隊中的每個人共同進步。原因不在於我們擁有偉大的人格或過人的品質，而在於無時無刻的生存的壓力迫使我們無法再端着優雅的矜持。然而當公司日益發展壯大，如何始終如一，並從上到下的在組織中堅持坦誠，是我們需要留意的一個問題。與坦誠一脈相承的是考評。考評的基石在於公平和有效，但如果沒有坦誠爲基礎，考評將成爲一場災難。在我爲大公司服務的最後兩年，我管理着一個工作組。那時公司要求每個組織單元，必須有10%的人表現爲不合格。這對我可是個大問題，因爲之前對工作組所有人的考評，都只存在我和我的老闆之間，儘管我需要管理和指導工作組中每一個成員的工作，但由於缺乏那種真正的坦誠，使得我只會表揚成績最好的10%的人，但對10%的最差的人，我會委婉的表達自己的看法，但永遠不會直截了當地說：XXXX，我對你的表現很不滿意，你需要在以下方面迅速提高。結果是，我自認爲自己很公平並很爲員工着想，比如有一個成員我認爲應該解僱，但我只是輕描淡寫的表達了他的錯誤，同時竭盡全力在人事部門幫他解脫以保住他的職位，卻沒想到這位員工認爲自己應該得到提升，這位員工後幾年的職業生涯不是很順利，我想如果當時我應該真正坦誠地和他交流而不是儘可能的幫助他保住位置，他後來就不會那樣的挫折。