《目標》的讀後感範文（精選28篇）

認真讀完一本著作後，大家對人生或者事物一定產生了許多感想，何不寫一篇讀後感記錄下呢？那要怎麼寫好讀後感呢？以下是小編爲大家整理的《目標》的讀後感範文，僅供參考，大家一起來看看吧。

《目標》的讀後感 1

去年我讀過的一本書《目標》，書裏所記述的理論和精華思想至今仍使我印象深刻，對我現階段有着很大的幫助，閱讀之後結合自己讀後的感悟，得到了以下三點體會：

書中的主人公羅哥前期似乎是在進展“改善行動”——購置機器人，這似乎提升了工作效率，但如果企業的目標是爲了多贏利，購置機器人並不能幫助企業多贏利，這樣的行動也只能定義爲改變，而不等於改善。反思我們的企業，大到決策，小到決定，是否有偏離目標、故此失彼、丟了西瓜揀芝麻的時候？

小目標是否圍繞大方向，決策是否圍繞戰略，是我們不能不關注的。對於我們日常的工作也是如此。那麼，企業似乎總在變革、我們似乎總在創新，但效果卻甚微。只有聚焦目標，才能圍繞目標進展有效改善。那麼如何聚焦目標呢？只有認清目標，才能聚焦目標；而只有理清現狀，才能認清目標。

這本書中提出了聚焦思維的聚焦五步驟，這也是TOC思考程序的精華。我的理解是，聚焦思維就是問題導向的思維方式，但是，思維的出發點是站在系統的角度，即在思維具有高度和廣度的前提下，俯瞰現狀，發現核心問題，再圍繞核心問題，深入思考解決方案。

在生產系統內部，限制可能於一個工序；在企業的整個系統中，限制可能於一個部門或一箇中心；在整個價值鏈中，限制可能於企業外部的市場。因此聚焦思維的第一步驟，聚焦於限制資源（或稱爲瓶頸、問題），是理清現狀的關鍵。而能否做到這一步的關鍵是跳出問題看問題，從整體的、系統的鏈條中權衡問題的輕重、緩急、對系統限制的程度。”正如高德拉特所說的“我們只需要看清現實，然後很有邏輯而且準確地評估一下見到的現狀就好了。”

任何企業系統內的事物一定存在因果關係。順着因果關係就能找到導致所有問題的核心問題。解決了核心問題，其他問題自然就迎刃而解。因此改善是聚焦於核心問題的。在聚焦五步驟裏的第二步至第四步（挖盡瓶頸、遷就瓶頸、打破瓶頸）強調了改善的目標是圍繞已經識別的核心問題。

在這裏，比較難做到的是聚焦思維的第五步，強調了改善的另一層境界是持續改善。我的'理解是，對組織來說，問題永遠只解決了一半，除非持續改善。解決了一個問題容易，難的是有始終可以解決問題的心態，即持續改善的心態。

當企業萌生改變的願望或渴望時，正如書中所說，“主要都是在三個條件都滿足的時候纔會放手去實施。首先，有真正的壓力必須改善。第二個條件是他們很明確地看到，在現有思維模式中是找不到解的決方案，也就是說，所有其他方法他們已經都試過了。第三個條件是有一股力量推動他們踏出第一步。這種東西可能是一本工具書，也可能是一個課程，或者是一個參謀。

但是，當燃眉之急的問題解決之後，當初救火的痛或被火燒的痛會漸漸忘掉，這也是人性的弱點——惰性，而企業的管理離不開人，自然組織中也會存在惰性。等到新的問題又迫在眉睫，又再意識到改善的迫切性。如此，改善總是陷於被動的、救火式的惡性循環。

《目標》的讀後感 2

迎接新時代，總公司做出了“交通強國，鐵路先行”的戰略部署，向200萬幹部職工發出了奮勇先行的動員令。鐵路必須率先實現現代化，爲決勝全面建成小康社會，進而爲全面建設社會主義現代化國家提供有力支撐。每名鐵路人都要發光、發熱，戮力同心，奮勇向前！

新的發展背景下需要新的技術裝備作爲支撐，科技創新始終是我們這一代人努力的方向。我們擁有完全自主知識產權的“復興號”，制定了自己的行業標準，它擁有更低的噪音，更平穩的制動，給旅客帶來了更舒適的乘車體驗。鐵路工程建造技術繼續保持着世界領先的水平，不久的將來，無人駕駛，北斗定位，5G通信等先進技術與鐵路技術融合，將會使鐵路運輸更加安全高效。國家創新驅動戰略，必將驅動中國鐵路實現高質量發展。

“向安全要效率，向安全要效益”，安全始終是鐵路運營的主題，是發展之“本”。雖然據統計我國的鐵路各項安全指標優於大多數國家，但安全之路任重而道遠。鐵路總公司把安全作爲推動鐵路高質量發展的最有力保障，中國鐵路的安全可靠、行穩致遠，必將成爲領先世界的`最強實力。

也許我們沒親歷過安全事故，但每一條安全規章都是鮮血和淚水換來的，無視規章作業就是對生命的不負責！身爲現場人員更應該有“如履薄冰”、“如臨深淵”、“如坐鍼氈”的危機感，居安思危纔能有備無患。

作爲剛入路不久的年輕大學生，首先要把“交通強國，鐵路先行”作爲我們前進的精神力量，貫徹集團公司、段提出的各項要求，落實好每日的工作任務，對於自己負責的工區事項、管理的設備做到心中有數，時刻把安全放在心中，發揮黨員的模範帶頭作用，在工作生活上熱心幫助同事謀求共同提高。把母校“竢實揚華，自強不息”的校訓融入到自己的靈魂裏，不必過於追求職場上華而不實的東西，一步一個腳印走好眼前的路。

《目標》的讀後感 3

去年我讀過的一本書《目標》，書裏所記述的理論和精髓思想至今仍使我印象深刻，對我現階段有着很大的幫助，閱讀之後結合自己讀後的感悟，得到了以下三點體會：

書中的主人公羅哥前期似乎是在進行“改善行動”——購買機器人，這似乎提升了工作效率，但如果企業的目標是爲了多贏利，購買機器人並不能幫助企業多贏利，這樣的行動也只能定義爲改變，而不等於改善。反思我們的企業，大到決策，小到決定，是否有偏離目標、故此失彼、丟了西瓜揀芝麻的時候？

小目標是否圍繞大方向，決策是否圍繞戰略，是我們不能不關注的。對於我們日常的工作也是如此。否則，企業似乎總在變革、我們似乎總在創新，但效果卻甚微。只有聚焦目標，才能圍繞目標進行有效改善。那麼如何聚焦目標呢？只有認清目標，才能聚焦目標；而只有理清現狀，才能認清目標。

這本書中提出了聚焦思維的聚焦五步驟，這也是TOC思考程序的精髓。我的理解是，聚焦思維就是問題導向的思維方式，但是，思維的出發點是站在系統的角度，即在思維具有高度和廣度的前提下，俯瞰現狀，發現核心問題，再圍繞核心問題，深入思考解決方案。

在生產系統內部，限制可能來自於一個工序；在企業的整個系統中，限制可能來自於一個部門或一箇中心；在整個價值鏈中，限制可能來自於企業外部的市場。因此聚焦思維的第一步驟，聚焦於限制資源（或稱爲瓶頸、問題），是理清現狀的關鍵。而能否做到這一步的關鍵是跳出問題看問題，從整體的、系統的鏈條中權衡問題的輕重、緩急、對系統限制的程度。” 正如高德拉特所說的“我們只需要看清現實，然後很有邏輯而且精確地評估一下見到的現狀就好了。”

任何企業系統內的事物一定存在因果關係。順着因果關係就能找到導致所有問題的核心問題。解決了核心問題，其他問題自然就迎刃而解。因此改善是聚焦於核心問題的。在聚焦五步驟裏的第二步至第四步（挖盡瓶頸、遷就瓶頸、打破瓶頸）強調了改善的目標是圍繞已經識別的核心問題。

在這裏，比較難做到的是聚焦思維的第五步，強調了改善的另一層境界是持續改善。我的理解是，對組織來說，問題永遠只解決了一半，除非持續改善。解決了一個問題容易，難的是有始終可以解決問題的心態，即持續改善的心態。

當企業萌生改變的願望或渴望時，正如書中所說，“主要都是在三個條件都滿足的時候纔會放手去實施。首先，有真正的壓力必須改善。第二個條件是他們很明確地看到，在現有思維模式中是找不到解的決方案，也就是說，所有其他辦法他們已經都試過了。第三個條件是有一股力量推動他們踏出第一步。這種東西可能是一本工具書，也可能是一個課程，或者是一個顧問。

但是，當燃眉之急的問題解決之後，當初救火的痛或被火燒的.痛會漸漸忘掉，這也是人性的弱點——惰性，而企業的管理離不開人，自然組織中也會存在惰性。等到新的問題又迫在眉睫，又再意識到改善的迫切性。如此，改善總是陷於被動的、救火式的惡性循環。

《目標》一書的精髓遠不止於此，相信不同經歷的讀者閱讀後，還會有更多不同的感悟。

正如高德拉特所一直倡導的常識管理，也許書中所介紹的只是我們習以爲常的常識，只是被梳理一下，深化一下，再塞回我們腦子裏，期望我們引起注意，引以爲用，讓它們在生活、工作和管理中產生效果，發揮更大的作用。

在實踐中檢驗理論的效果，也正是我們一直秉持的理論聯繫實際的原則。好的理論只有聯繫實際，才能轉化爲生產力。

《目標》的讀後感 4

值得慶幸的是，在偶然之際，我從比爾蓋茨的身上找到了盼望已久的答案，陶醉在這番意味深長的忠告裏，我漸漸領會到其中的真理。昔日的我總把目標視之爲高不可攀。如今，我知道了，我們應該做到“分解目標，循序漸進”。比爾蓋茨16歲要賺到10000美元，結果事實見證了他的計劃，21歲要擁有自己的公司，他夢想成真。也許我們會把脖子拉得長長，滿懷焦急的心緒去眺望遠方的目標，心想一步達成。可是不行，事實證明，在分好人生的步驟後，我們就要腳踏實地，一步一個臺階地走。因爲成功容不得半點粗心。多少人半途而廢，大多是他們忽略了分解目標，看不到點滴成功的積累而導致的。因此，1%目標的實現是成功，2%目標的實現也爲成功，3%……日積月累，到達理想的彼岸，則指日可待。

追夢我曾迷戀於16歲的花季，目睹百花爭豔。置身在突如其來的雨季裏，我依稀記得：窗外有一隻小雞對一隻翩翩起舞的彩蝶窮追不捨。是好奇還是執着地追夢。

“天才=百分之一的靈感+百分之九十九的'汗水”。我相信，追夢的全過程是源於執着與實踐能力的支撐。記憶中，追夢的蓋茨，成績得b卻不在乎，爲了一個不能耽擱的夢想而輟學（離開哈佛）……一個人，認準了一個目標，就毫不猶豫地去付諸行動，果斷和精幹，風雨無阻。如此瘋狂地追夢，我不禁肅然起敬。令我驚歎的是：年僅16歲正就讀美國湖濱中學的蓋茨，在當時就能憑着優秀的程序編輯抓住了商機。然而，高中的我們還是父母身上的寄生蟲，社會的實踐能力差，只會紙上談兵，兩耳不聞窗外事。

但願“長風破浪會有時，直掛雲帆濟滄海”。我知道，在這充滿荊棘的路上，我應該具有豐富的科學知識，有敏銳的洞察能力，抓住機遇，執着追求。

路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”……願我們爲一個鎖定的目標去見證追夢的執着吧！

《目標》的讀後感 5

昨天讀了物理學家高德拉特的小說《目標》，這本講述了一個美國工廠廠長在三個月時間裏扭轉工廠被關閉的命運，把長期延遲交貨、庫存積壓、市場被搶的糟糕狀況，改變爲按時出貨、重奪市場的很有競爭力的狀態。神奇之處在於工廠還是那個工廠，工廠裏的人也沒有變化，只是人們思維方式的改變、糾正了一些不合理的做法，結果就完全不同了。

故事的背景是在八十年代，當時日本企業大舉進入美國市場，日本企業不斷獲得市場份額，而美國企業則節節敗退，很多製造企業關門倒閉。這篇故事則償試探究是否有辦法挽救這些曾經輝煌的美國製造企業，故事給人們揭示了一條在現有基礎上，稍做轉變就可以取得巨大改善的道路。

書中的主角一開始遇到工廠一系列難題，並被告之，只有三個月的時間，如不能改善，工廠會被關閉。在反覆思考對策時，他接到一位物理學家的提示：工廠的目標是什麼？經過反覆思考他得出了，工廠的目標不是生產產品、各種彙報材料，而是“賺錢”。於是，後面的行動就豁然開朗了，哪些環節是促進賺錢這個目標，哪些環節不能促進這個目標。這本書其實主要是講如何找到現有工作流中的制約環節，改善制約環節就可以大幅提升工作效率。但是，如果不能明確工作的根本目標與意義，書中介紹的方法論就無法真正的發揮作用。結合自己的實際，如果不知道自己的人生目標，又如何能知道該朝哪個方向努力？又如何改善現狀？

如果工廠或以盈利爲目的的組織的根本目標是“賺錢”，那麼個人呢？個人的目標是什麼呢？爲了生存，大多數人必須工作，賺錢養活自己和家人，個人的.目標就是工作、賺錢嗎？如果你回答是，那麼加班、賺更多的錢就是理所當然的事。但是，常識告訴我們：沒有人真的喜歡自己加班。人們其實喜歡工作儘可能少，而掙儘可能多的錢。換句話說，人們其實希望高效的工作，然後去做讓自己愉悅的事情，比如旅行，比如看電影，比如陪家人....於是，財富自由成爲一些人的目標。就是停下手裏的工作，也可以去做自己想做的事。因而爲了達到這個目標，暫時加班、996，也許就是可以接受的。但是，有一點需要注意，加班不能嚴重損害身體健康，否則沒達到財富自由、或剛達到財富自由就掛了，這也是與目標背道而馳的。總之，明確了個人目標，再衡量與取捨個人的行爲時，就會清晰，更容易了。

《目標》的讀後感 6

《目標》以一種小說的筆觸敘述一家制造企業的得救之道，看完之後我的第一個想法是這種製造業公司擺脫困境的方式適合其它公司麼，要解決這個問題我們得知道文中解決問題的方式是否具有一定的普適性。

先來說說文中提到的蘇格拉底，蘇格拉底是古希臘哲學三傑之一，他有個傑出弟子叫柏拉圖，柏拉圖有個傑出的弟子叫亞里士多德，亞里士多德有個很厲害的學生叫亞歷山大大帝，亞歷山大大帝曾經帶領軍隊打到印度境內，促進了東西方文化的交流。在西方蘇格拉底的地位與東方孔子相當，學習儒家文化不可能不瞭解孔子就像瞭解西方不可能不瞭解蘇格拉底一樣，他們這一支哲學流派所傳承的理性精神貫穿西方文化發展的整個進程，在中世紀有無數的神學家要去證明上帝存在，中世紀結束後還有笛卡爾、康德等人對上帝存在的各種證明的梳理，在東方人看來上帝存在就行了爲什麼要去證明他存在，唯獨信仰、唯獨聖經（馬丁。路德）就夠了，西方的這種思維習慣不是我們所具備的；西方的這種思維習慣就是從蘇格拉底這樣一批人開啓的，蘇格拉底最喜歡乾的事情就是到廣場上去找年輕人問問題，問了問題之後即使年輕人說的不對他也不給解決方法，而是不斷對這些漏洞進行發問直到被問的人意識到自己的.錯誤，在此基礎上蘇格拉底繼續提問，被問的年輕人繼續補充自己的結論，直到結論比較完美，這樣的思維方法被稱之爲“蘇格拉底之問”。

說到這裏我不得不提兩個人，一個是笛卡爾一個是蘇德超，蘇格拉底提供的思維方式只是一個大綱，而後二者提供的一些思維形式更加具體，他們是細化蘇格拉底之問的具體操作方式的一個環節，笛卡爾有一本小冊子《談談方法》：所以我相信，用不着制定大量規條構成一部邏輯，單是下列四條，只要我有堅定持久的信心，無論何時何地決不違犯，也就夠了，第一條是：凡是我沒有明確地認識到的東西，我決不把它當成真的接受，也就是說，要小心避免輕率的判斷和先入之見，除了清楚分明地呈現在我心裏使我無法懷疑的東西以外，不要多放一點別的東西到我的判斷裏；第二條是：把我所審查的每一個難題按照可能和必要的程度分成若干部分，以便一一妥爲解決；第三條是：按次序進行我的思考，從最簡單、最容易認識的對象開始，一點一點逐步上升，直到認識最複雜的對象，就連那些本來沒有先後關係的東西，也給它們設定一個次序；最後一條是：在任何情況下都要儘量全面的考察，儘量普遍地複查，做到確信毫無遺漏。蘇德超是武漢大學哲學院的一位老師，我從來沒有修過他的公共選修課也沒有拿到對應的學分，不過他的公共選修課“哲學的核心問題—形而上學”我蹭了兩輪，有一次他說了一個良好的思維習慣的三板斧：第一是面對問題，對於那些與問題無關的東西一定要忽略，需要注意的是我們常常是在表達情緒而不是在面對問題；第二是選擇立場，如果沒有立場就假設自己的立場；第三是提供支持，爲自己的論點尋找可靠的論據；蘇格拉底、笛卡爾和蘇德超他們更多是從理論的角度爲訓練我們的思維提供一些方法，這也是我們做目標管理時就如何實現我們的目標的思維方法，這是具備普遍性的內容。

在《目標》中提出的第一個重要觀點是：製造業的目標就是要賺錢（P64），而賺錢的三個衡量指標是有效產出、庫存和營運費用；有效產出是整個系統通過銷售而獲得的金錢的速度，庫存是指整個系統投資在採購上的金錢，營運費用是系統爲了把庫存轉化爲有效產出而花的錢。第二個重要的觀點是：瓶頸方法論，這裏說的瓶頸是指解決問題時的關鍵點，牽一髮而動全身的那“一發”就是這個瓶頸，文中列舉了五個步驟；

步驟一：找出系統的瓶頸；

步驟二：決定如何挖盡瓶頸的潛能；

步驟三：其他的一切遷就上述決定；

步驟四：給瓶頸鬆綁；

步驟五：假如步驟四打破了原有的瓶頸，那麼就回到步驟一（P317）。

這裏所說的內容更加具有可操作性，說白了作者要表達的意思無非是：企業的第一要義是生存，而生存的最直接的表述就是要賺錢（現在賺錢或者未來賺錢），賺錢得有一定的更加具體的具備一定普適性的指標考覈，第二就是這些考覈指標要找個方法來達成，文中給出的方法就是找關鍵點並突破它。

對於前者我沒有什麼疑問，我的疑問在於後者，

第一：我們真的那麼容易找到那個瓶頸麼？

第二：那個瓶頸即使找到了，它也是鑲嵌到整個系統之中，是否有條件解決這個瓶頸問題；

這是對這個問題的更進一步思考，我只是提供一個窗口，至於窗口外面是怎麼樣的我目前沒有辦法給出答案。

不過，我需要提醒的是《目標》也只是一個目標管理上的參考意見，千萬不要盲目相信一個觀點或者自己的理性，對理性的濫用和無知一樣有害。

《目標》的讀後感 7

今天早上，我讀了《小學生魅力閱讀》之《分段實現大目標》這篇文章。內容主要是這樣的：有一次馬拉松長跑比賽，一位叫山田本一的日本選手出乎意料地獲得了冠軍，記者問他爲什麼會奪取世界冠軍時，他卻說：“用智慧戰勝對手。”後來的一次馬拉松比賽，山田本一又一次獲得了冠軍，記者第二次採訪他時，他還是說：“用智慧戰勝對手。”後來，他在自傳中是這麼說的：“每次比賽前，他都要把賽道分成幾段，比賽開始後，他就奮力地衝向第一個小段，再衝向第二個小段，四十多公里的賽程，就給他非常輕鬆地跑完了。

這篇文章告訴我一個很大的啓示：那就是，我立志想做一名醫生，那麼，我就要考上一所好的大學，雖然，考上一所好的大學離我還很遙遠，但是，我可以分段實現我的.大目標，那麼，小目標就要融入到每一天，每一件小事上。比如說：“每次作業都要批到“優+”，每一次考試都要考到班裏前三名，每年都要拿到“三好學生”，爭取拿到獎學金……直到達成我的夢想。當然，途中也離不開爸爸媽媽的鞭策和自己自控能力的提高。

把一個大目標科學的分解爲若干個小目標落實到每一件小事上，實在是一種生活的大智慧。

《目標》的讀後感 8

一本好書，可以觸動一羣人的心靈；一本好書，同時也都會給我們一個深刻的道理。而我看的《我的地盤我做主》中的《每一隻狗，都有一個目標》，令我印象最深刻了。

故事是這樣的：有一對夫婦，有兩個孩子，一個叫莎拉，一個叫克里斯帝。當孩子還小時，他們準備養只小狗。小狗抱回來以後，請朋友來幫他們訓練這條狗。第一次訓練前，朋友問：“小狗的目標是什麼？”

夫妻倆面面相覷，都囔着說：“當然是當一隻狗啦。”

朋友搖搖頭說：“每隻狗都有目標。”夫妻倆商量後，說：“白天和孩子玩，夜裏看家。”後來，小狗真的練成了孩子的守護神。

讀了這個故事讓我牢記一句話——連每隻狗都有目標，更何況是做人。埃德蒙斯曾說過：“偉大的目標可以構成偉大的心”。 如果輪船在浩瀚的大海中沒有航標，就會迷失方向；如果飛機在無邊無際的天空中飛行時沒有導航，那它就會找不到方向。有了目標才能做好一切，才能向着目標前進，達到終點。所以我們也要有個屬於自己的目標，而現在的我們需要努力學習，天天向上，今後才能走上成功之路。

就像蕭伯納所說的.：“人生真正的歡樂是致力於一個自己認爲偉大的目標。”找到人生的目標，就等於找到了人生的樂趣所在。

《目標》的讀後感 9

六月二十日在生產銷售聯席會議上聽了劉董事長的講話，劉董事長的講話，爲興達的發展展示出一幅波瀾壯大闊的優美長卷，同時，指出的各種現象，對工作也更是一種鞭策。作爲普通生產的班組長，才能在興達集團發展的長卷上留下自己的一頁。

通過對劉董事長講話的反覆學習，愈發感到董事長的居安思危之情。要做百年企業，更要居安思危。講話中，董事長語重心長地指出了當前形勢下的，存在的一些問題，這些問題，如不認真面對，而是諱疾忌醫，勢必影響到興達的健康發展，影響到董事長率領興達向國際化一流企業進軍的進程。董事長以他敏銳的眼光，指出了當前存在那些短木板，並諄諄教導我們務必居安思危，反思自省，在發展的道路上保持清醒的認識。，老老實實去學習，提高自己的素質，提高企業的組織管理水平。但目標是什麼呢？不是爲了股東的利益，也不是爲了客戶的利益，而是爲了員工及其家庭的`幸福。這是多麼真切的話語啊！

怎樣改變企業的組織管理水平呢？從質量、產量、創新、服務、思想意識上

董事長明確指出了四點，但企業走向規範化管理的關鍵一步，就是梳理部門職責和崗位說明，建立規範的崗位管理制度。我作爲一生產的班組長要改善企業的組織結構管理水平要做好以下幾個方面：

1、負責本班組的組織建設與成員考覈管理工作，具體任務的分解、實施，確保生產計劃順利完成

2、協同車間對所在班組進行安全文明生產培訓堅持"安全第一"的原則。保證安全文明生產，監督員工按照操作規程操作，防止工傷和重大事故發生。

3、協助車間或品質管理部門對一線員工進行定期培訓，組織本班組人員開展工藝管理活動，正確指導一線員工的操作，嚴格執行操作規程，嚴肅工藝紀律，堅持"質量第一"原則。

4、加強與員工溝通，關心員工，瞭解並及時向車間主任反映員工的心理波動，解決在實際工作中所遇到的實際困難。

另外董事長指出，建立績效管理機制。績效管理更多的是在通過績效規劃、績效實施、績效溝通、績效評估等幾個環節，給員工一個方向性的指導，讓大家明確努力的方向，而且通過溝通和評估幫助而且通過溝通和評估幫助大家查找問題，解決問題，最終的目的其實就是幫助企業實現效益的持續提升和管理持續的改善。這一點是我們班組長工作中的重中之重。

只所以我們要改變戰略構想，並不是企業的利潤最大化，我們要生存，要提高職工的幸福感。這纔是我們努力的目標。董事長說的好，今後的口號也要改，不再提最大利潤，爲了企業生存，爲了職工幸福指數，而不是爲了企業的最大利潤。

興達生存和發展的第一目標，不是爲了股東的利益，也不是爲了客戶的利益，而是爲了員工及其家庭的幸福。堅持這一目標，無論有多大困難，只要建立起員工的信心，使員工有歸宿的平臺，就可以釋放全體員工最大的能力，公司就可以擁有持續的競爭力。我們必須保證職工有歸宿感，讓職工感到興達是他們的歸宿，興達是他們幸福生活的平臺。

《目標》的讀後感 10

《目標》這本書花了幾個晚上就看完了，因爲它在每個故事的高潮總會設置懸念，真的讓人總想讀下去；本書的作者高德拉特博士通過一個個事件告訴我們：問題越複雜，解決的辦法就要越簡單，甚至接近於常識的地步；我們理解“常識”這個詞就是一些粗淺，沒有價值的事情；這本書用蘇格拉底的方式，也就是說只問問題的方式來，來指引羅哥自己去發現問題產生的原因，而給予指導的意見也是最基礎最簡單的方法，羅哥的團隊通過鍾納給的提示去一步步尋找問題，解決問題最終發現，解決問題根本不需要什麼高超的技術，其實就是一些我們最容漠視的方法，引用鍾納說的一句話概括整本書的觀點：所有的生產力是把一家公司帶向目標的行動，每個能讓公司更接近目標的行動都是有生產力的行動。不能讓公司更接近目標的行動都沒有生產力。

我今天不以本書的中心思想來分享，我想以另一個觀點通過書中的事例來給大家分享我的看法；

標準流程的建立是根據現有環境和條件而成立的，如果失去成立的條件，就是一種過時的，甚至是毀滅性的標準流程；

工廠面臨關閉的最大原因是，長期以來一直存在出貨延誤、不能按期交單，庫存積壓等問題；而導致這些問題的產生的一部分原因是上級領導的各自爲政，濫用職權來達到各自的目的所造成的結果。其次最可怕的就是員工把這出貨延誤等一系列問題的產生，當成了是一種正常的`工作現象，就好像會出現這種情況是最正常不過的，他們把這個現象默認成工作的流程，工廠上上下下沒有一個人對這一流程產生過任何質疑。

我想，當初這個標準流程的建立是工廠根據最初的環境和條件成立的，現在經過時間的流逝及事物變化的發展方向，標準流程就應該隨時進行調整，以此來提高工作的效率；這個我認爲應該也算是一個基本的常識。因爲羅哥團隊的慣性思維，所以導致了他們根本沒有發現問題的產出的原因。

可是擺在眼前的錯誤，爲什麼沒有人提出來？我相信大家看到這一段的時候都會不解，甚至有的會想，如果我就是那個廠長，一定不會犯這種錯誤；可是我們真的不會嗎？我相信我們大家碰到那樣的問題，肯定不會像廠長那樣眼瞎；但是，如果放小來看，小到自己的工作範圍內，我們有沒有可能出現這樣情況呢？

公司盤點制度明確盤點期間不可以貨品調撥，那如果這個貨品僅有這個店鋪有的時候，而另一個店鋪馬上就要，那作爲店鋪的管理者她給還是遵守公司的盤點制度呢？如果我們的客戶做活動，急需貨品，要公司給予貨品支持，那作爲商品是按制度流程打款給貨呢？還是跟上級立馬告知情況呢？這個問題我們不作深入探討，只作爲思考；

我的公司行動宣言裏有一句話：在工作中學習，在學習中成長；我認爲在這個觀點中，可以解讀爲：我們要學會在自己的崗位中主動去發現問題，找出問題，改進問題，不斷創造、更新出能提高工作質量以及工作效率的方法，只有用積極主動的心態對待工作，作爲羅哥管理的工廠，纔不會被關閉；作爲個人，也不會被其他人所淘汰。

最後分享給大家斯蒂芬柯維說過的一句話：如果你希望在工作上享有更多的自由與自主，那麼先請做一個更負責盡職的員工。

《目標》的讀後感 11

《前進的目標》讓我明白了鐵路在國民經濟發展中爲何現行？怎樣現行？

觀滴水可以知滄海。作爲200萬鐵路職工的一員，充分感受到近年鐵路改革發展的脈搏，聯繫我們檢修車間實際，認爲在"交通強國、鐵路先行"的偉大實踐中，我們檢修人"幹有基礎、行有標準、進有目標"

一、集團公司、段持續的硬投入，爲檢修基地發展奠定了強大的物質基礎。

2022年10月，濟南檢修車間整體搬遷到濟西新基地，新建生產作業樓總建築面積2986平方，其中生產作業區1904平方，生活配套區1082平方。繼電器工區增設有網絡室，採用華信標準化檢修基地系統，實現了出入所的條形碼管理；工區位於三樓，增設了貨梯1部，方便取送設備，減輕了勞動量。轉轍機工區新增高溫硫化器、自動清洗機等流水線設備1套，取代傳統的火鹼池脫漆處理工序，減少了對環境的'污染，改善了職工的勞動環境；增設懸臂貨架架，採用堆碼叉車取送，能存放轉轍機119臺，實現了檢修設備的立體式存儲。生活設施方面新增職工食堂1個，內分就餐區、售卡區、售飯區、炒菜間、食品存放區等，能同時滿足60人就餐；男女浴室各1間，集太陽能和輔助電熱於一體，能同時滿足60人洗浴；會議室1間，能容納60人，滿足會議與學習需要；工會活動室1間，滿足職工健身化需要。

二、車間促進管理、作業標準化，努力打造檢修基地各項標準體系。

車間秉持"安全第一、預防爲主"的方針，牢固樹立"服務於質量、服務於現場、服務於安全"的意識，狠抓設備出所質量，深入推進"基地標準化、作業規範化、檢測手段現代化、管理工作科學化"建設。月份，我們按照突出主業、專業相近的原則，對原有個工區進行重新組合，成立了繼電器、轉轍機及綜合工區，集中調整工長、副工長名，職工精神面貌、工區正能量得到提升和保護，整合效應凸顯。6月份，我們對照"心暢濟電"的管理思路，採取自下而上的方式，讓全體職工參與策劃、建議，最終形成了職工管理、辦公區域、作業區域、生活區域、公共衛生區、料庫管理、班組管理、作業流程、標準化作業、車間區域劃分等10項具體標準，做到工作有目標，事事有標準。下一步，我們還將結合"精益服務"黨建品牌創建活動，在車間拐角樓一樓專門設置接待室，配備必要的沙發、茶几、辦公網、電話、保健藥品等必要的服務設施，爲一線車間到基地辦事人員提供溫馨的辦公、休息、餐飲場所，制定服務承諾和接待流程，爲設備器材出入所提供一站式服務。

三、爭創"一流檢修基地"，成爲車間全體幹部職工自覺追求的目標。

風起揚帆時，勇者立潮頭。自2022年10月，車間入駐濟西基地以，集團公司分管領導、段黨政主要領導多次到車間檢查指導，段有關科室人員在車間管理、業務指導、後勤保障方面提供了全方位服務。同時，上級領導對我們車間也提出了創"全路一流"檢修基地的目標要求。一是車間利用支委會、班組利用交班會，採取集中學和討論交流等多種形式，讓幹部職工深刻認識創建"全路一流"檢修基地目標要求和重要意義同時，將"幹一流質量、上一流標準、創一流服務"的承諾、標準、措施明示化，在車間形成濃厚的工作氛圍。二是通過幹部帶頭，嚴格管理，在全車間樹立追求細節，精益求精的工作理念。車間幹部張永強負責材料管理工作，通過汽油、潤滑油消耗數量減少的現象，分析出部分職工沒有按照標準化作業流程，對轉轍機減速器進行徹底分解、組裝的問題，及時在7月份車間例會上提出，並對相關工區、人員進行了責任考覈。三是關心愛護職工，凝聚共同的價值觀。充分利用職工健康屋、女工屋設施，定期組織職工開展活動，陶冶情操，舒緩壓力，不斷提升職工綜合素質，進一步完善工區各項管理，提高設備出所質量和效率。

《目標》的讀後感 12

儘管每個人讀完此書後的感想各有不同，因爲這取決於每個人的背景不同。對我而言，總體收穫不小，但仍有很多問題並沒有理解透徹，甚至沒有意識到有哪些問題，因爲我還無法具象地描述出來，還有待以後的研讀。爲了將已得的收穫記錄下來，特寫下此讀後感算做對自己的讀完《目標》的褒獎。

一、小說提醒我們思考問題的過程該是怎樣的，這看起來是多麼簡單的一件事情，然而又多麼不容易回答呢？一般的過程，我們都會收集海量的資料，認爲這海量的資料加上專業的分析就可以制定出解決問題的方案，但高德拉特給出的核心問題的思考過程是：·應該改變哪些事情？·要朝什麼方向改變？·要如何改變？而這核心問題思考的源頭又在其目標是什麼，這其實也是以終（目標）爲始（核心問題）的循環思維模式，我想這一思維模式對於我而言是尤其重要的，如何在思考問題，解決問題過程當中永遠不離不棄我們的目標是不會偏離的關鍵所在！

二、小說也提供了很好剝繭抽絲般地問問題的模式，所謂的蘇格拉底的思考方法。由此更將問題清晰化、脈絡化。比如我可以很深刻地明瞭公司的目標是什麼，那就是淨利，投資報酬率，現金流量，而我恰恰將其應用到最近的一次面試中，很言簡意賅，又一語中的。然後又繼續剝繭抽絲地問如何將目標和實際的工作關聯起來，那就是：眼光要放在整個組織上、整個系統上，不能着眼於局部利益，並指出有效產出throughput（增長），存貨inventory（下降），營運費用operationalexpense（下降）就是和公司目標的現實對應關係。並用最最簡單的詞彙將有效產出、存貨、營運費用解釋出來：·有效產出：整個系統透過銷售而獲得金錢的速度（收進來的錢）·存貨：整個系統投資在採購上的金錢，而採購的是我們打算賣出去的東西；可以借銷售而回收的投資都算存貨，即能賣出去的`投資（積壓在系統裏德錢）·營運費用：系統爲了把存貨轉化爲有效產出而花的錢（必須付出的錢）

三、小說中指出了制約因素（constraints），可能的形式，比如實物制約因素、政策制約因素等。我也將其擴展爲：實物制約因素？行爲制約因素？政策制約因素？思路制約因素？心理制約因素？這也正是我讀完小說後的思考。如果明確目標是什麼以後，就會發現一些原以爲很正確的觀念其實也有待琢磨，比如：大半時間追求高效率，而和賺錢的目標背道而馳；每個人時時刻刻都在工作的工廠，是非常沒有效率的工廠。這些都是在追求局部利益的效率，而不是整個系統的效率，因爲過多的存貨只會由過多的人力引致（我們不能忘記機器是由人啓動的）。另外小說中也指引出依存關係dependentevents和統計波動statisticalfluctuations二者結合起來的效益將導致更大偏離deviation，這些都是客觀存在的東西，就像存在瓶頸資源和非瓶頸資源一樣，任何一個工作系統中都會存在這樣的狀況。產能小於或等於市場需求的生產資源就是瓶頸資源。但我們要做的，不是產能和需求之間求取平衡，而是產品在工廠中的流量與市場需求之間求取平衡，要平衡流量而不是產能。而且瓶頸依然是瓶頸，我們只是在提高瓶頸的產能；實現得方法有：零件到達瓶頸前就進行品質管理；減少消滅瓶頸產出的浪費；爲瓶頸減負。而且我們可以更新觀念的是：瓶頸損失一小時，就是整個系統損失一小時；瓶頸的實際成本就是整個系統的總營運費用除以瓶頸生產時數；非瓶頸資源的利用程度並不是由其生產潛力來決定的，而是由系統中的其他制約因素來決定的。

四、小說中指出存貨是一種負債，該從成本世界轉向有效產出的世界，這的確是對成本會計的挑戰，但從有效產出、存貨、營運費用這三者的簡單關係來看，存貨就是負債，因此我們的的確確要另眼看到我們的存貨了。

五、小說中多次提及整個系統就像一個環鏈，而組織可以看出是好幾個各自獨立的環鏈組成，那麼我們該看重環鏈的重量還是環鏈的強度，環鏈的總重量對這個組織或系統的意義何在？只是能表明了組織或系統有多少資產，還是有多少價值嗎，抑或表明了一部分存貨的多少？也許是的，但至少環鏈的重量無法展示其有效產出的能力，而增加有效產出恰恰是我們追求的目標，反而若有效產出能力相同的話，我們也許該降低環鏈的重量，也就降低了我們的存貨，從而到達了我們的目標。那麼既然環鏈的強度對與我們來講是我們的焦點，我們也就該關注環鏈中最弱的一環了。這也就是系統的制約因素，小說中也爲我們提供了聚焦流程聚焦流程5步驟：

1、找出系統的制約因素

2、決定如何挖盡制約因素的潛能

3、其他的一切配合上述的決定

4、給約束因素鬆綁

5、警告！

假如步驟4打破原有的制約因素，那麼就回到步驟1，千萬不要讓惰性引發系統的制約因素。這5步驟也闡明瞭制約因素不是一成不變，是動態變化的，我們要時刻關注其所在，並持續改善。總而言之，高德拉特發展出的TOC理論把企業視爲一個系統，並必須準確掌握和妥善處理這個系統內各個環節間的互動關係，整個系統才能產生最大效益，也就是如何集中有限資源，使之用在整個系統中最重要的地方，以求達到最大的效益。另外常識其實一點都不平常這句話，也讓人再三回味！

《目標》的讀後感 13

對於“目標”，每個人都有不同的理解，或具體或抽象。“目標”是每個人激勵自己的工具，是企業不斷確定的新的績效，從宏觀上講就是做人、做事想要達到的境界或目的。近日讀了一本《目標》，我對於“目標”二字又有了新一層的理解。

本書的作者是以色列物理學家、企業管理大師艾利.高德拉特博士，他是“TOC制約法”（Theory of Constraints）的創造者，《目標》講的是一個瀕臨倒閉的工廠廠長羅哥，在導師鍾納的指引下，如何提高生產效率，去庫存、降成本，贏得訂單，從而贏得了工廠的生存發展和自己的晉升。這是一本管理類叢書，但是，他不僅僅屈從於枯燥的管理理論，而是以敘事的方式，將管理原理深入淺出地融進工作和生活中，一步步啓發讀者和主人公一起解決工廠和家庭的問題，告訴你“目標”的真正含義是什麼，如何不斷披荊斬棘地去解決過程中的每一個問題，最終確保有效率地完成目標。

本書的一開頭，便直入主題地提出一個問題，“什麼是我們企業的目標？”成本效率？人才？高科技？高質量產品？市場佔有率？顧客滿意度？——都不是。所有這些，只是企業經營成功的根本要素，而“賺錢”纔是企業根本的目標，也就是說，沒有“賺錢”這個目標的完成，再高的企業生產率，再大的市場佔有率，再先進的設備，都不過是虛幻的空中樓閣，而實實在在的產品利潤率纔是支撐企業生存與發展的根基。釐清了目標，企業還要解決價值流中的瓶頸因素，並一直爲實現目標而不斷推進改善行動。這讓我想到了豐田汽車的精益生產。擁有八十年曆史的豐田汽車是日本全經濟的風向標，也是日本經濟發展的引擎，據2014年數據統計，囊括保時捷等高檔車的.大衆集團的單臺汽車利潤率僅爲豐田的56%，是什麼創造了“豐田奇蹟”呢？美國麻省理工學院的學者們歷時五年，經過廣泛的調查研究，終於得出結論，那就是豐田的精益生產方式。精益生產的核心就是顛覆傳統的大批量生產方式，站在客戶的立場上審視價值流，排除浪費，去產能、去庫存，這與我們供給側改革“矯正要素配置扭曲，擴大有效供給，提高供給結構對需求變化的適應性和靈活性，提高全要素生產率”的方向非常契合。

縱觀我們的許多企業，在龐大的市場佔有率中，忽略了成本、利潤、價值流的關係，以大成本推動大產出，其興也忽焉，其亡也忽焉。

更爲難得的是，作者將一本管理理論書寫成了最生活化的故事。書中通過羅哥和兒子荒野探險中“排隊行進”很淺顯地揭示出“存貨、有效產出和營運費用”的概念；用孩子們玩的“火柴移動遊戲”來解釋“什麼是產能效率？爲什麼產能效率取決於最慢的一個工序，而不是我們一直標榜的最快效率”。在循序漸進的故事推進中，筆觸又推回核心管理學，幫助我們找到目標，找到我們的企業爲什麼而運轉；找到瓶頸，找到流程中限制效率的關鍵點；找到方法，找到解決問題的一系列連動機制；最終告訴我們一個道理：原來，我們還有這麼多事情沒有做好，纔會讓目標完成的稀裏糊塗。目標完成，絕不是靠運氣！

如果您想了解關於《目標》更多的事，推薦看看這本書，確定一個正確的目標，用正確地方法去完成目標，創造事業和人生的雙贏！

《目標》的讀後感 14

最近看了一本入門的管理書籍——高德拉特寫的‘目標’，本來就是因爲它像小說一樣的文風才決定看一看的，太嚴肅的專業書籍我看兩頁就會放棄，大家（不會就我一個人吧）都比較弱，讀圖時代嘛，書寫得很淺顯，但是確實能引發很多思考。

內容並不複雜，讀到1/3的地方就想放棄，因爲覺得說的就是短板理論嘛，地球人都知道，但是忍住了，讀完後，覺得整個事情就像序言中提到的，常識並不表示簡單，很多道理大家都知道，但是僅僅是知道而已，大多情況下都沒有進一步的思考和挖掘，平時也很少採用這些方法以至生出很多的困擾和煩惱。而且，遠不是短板理論這麼——不能說簡單，應該是不容易被忽視或不像看上去那麼簡單，說話真累。

無聊時可以看看。資治通鑑就很煩了，現在上冊纔看了一半，文言文遠沒有三國演義那樣的`白話文看過去有勁，弱嘛，看到目前不覺得其中講的是管理策略，但是小手段還是蠻多的，也許多看幾遍會有更深的感受，可是，誰受得了把這書看n遍？！還是看艾略特的波浪理論算了，弱嘛，缺錢花啊！

《目標》的讀後感 15

從一個故事說起

故事的主人公叫羅哥，他經營着一家效益很差的工廠。他的領導威脅他說，如果他不能在3個月內扭虧爲盈的話，他就要把這家工廠關閉掉。同時，他的家庭也出現了危機，因爲他每天忙於工作，基本上沒花心思在家庭裏，他的妻子很不高興，威脅着要和他離婚。事業和家庭都很困頓。

羅哥有個諮詢顧問叫鍾納，他向鍾納請教怎麼辦？鍾納建議他陪他兒子去遠足換個思路。在這次遠足的過程中，幾十個小朋友排成了長隊，設定1天的時間要到達目的地。但實際上，走了一個上午，他們只走完了1/4的路程。羅哥在這個過程中發現，隊伍中走得最慢的人，決定了整個隊伍的進度。於是他建議把走得最慢的費蒙放在最前面走，做完這個調整後，大家都受不了費蒙的慢。緊接着發現他慢是因爲揹包裏面背滿了大家的食物，於是大家做了分擔。費蒙的包袱輕了，緊接着整支隊伍按時到達了目的地。

羅哥將在這件事情中想到的，運用於企業的管理過程中。在生產完產品的.整個流程中，只有最後一個流程完成了，纔算是有效產出，否則只能算是庫存，屬於營業費用。而羅哥需要找到在生產過程中，瓶頸的環節是什麼？因爲它決定着整個流程的完成。對於工廠的管理來說，最佳狀態是有效產出的流量=市場需求。

過去，往往是誰叫的聲音最大，就先做誰的訂單；而現在羅哥將逾期很久的訂單的瓶頸環節，都貼上紅色標籤，優先生產，提高了訂單的出貨量。其次針對瓶頸環節，想辦法如何提高產能，比如說錯峯安排工人的休息時間，買二手便宜的機器提高產能等等。再次，將非瓶頸處理的批量縮小一半，縮短生產週期（轉換、處理、排隊、等候等時間）。

經過這一系列的管理舉措，整個工廠扭虧爲盈，羅哥也獲得了晉升。他還主動提出降低訂單的單價，以獲得市場上更多的訂單。

管理的常識

在這本書中，最主要的方法論是TOC。即目標是什麼，整個流程中的制約因素是什麼。怎麼樣解決它？

而鍾納是羅哥獲得轉變的“關鍵教練”。羅哥說：事實上，鍾納的功勞比我大，鍾納給我了所有的答案，我只不過是個執行的機器而已。其實羅哥有點謙虛，鍾納給他的是問題，他引導羅哥去思考，自己去找到問題的答案。

在整篇文章的最後，作者提出了“當自己的鐘納”。

給我的啓示

這本書用通俗易懂的比喻，讓我理解了供應鏈的邏輯。建議負責工廠管理的人員，可以閱讀思考。

羅哥在最開始的時候，也非常努力地運營着工廠，但是還是擺脫不了威脅被關閉的境地。思路很重要。

鍾納在教練羅哥的過程中，不是告訴他一二三四怎麼做，而是用問題啓發他思考。於我而言，現在的我已經放棄了有個師傅，能夠一步步地教我怎麼做的階段，更多地是遇到問題，怎麼樣想辦法去解決吧。不要期望有救世主，自己就做個執行的工具，這是不可能的。

溫水煮青蛙，青蛙有一天就死了。當羅哥被威脅失業的時候，他才主動地去想辦法解決問題，轉換思路。一次又一次的危機，纔是人生成長的動力。人就是要皮實點，轉危爲安。玻璃心要不得，一批評就碎成渣，沒有一點自信。

人生就是一次一次地磨鍊和成長吧！

《目標》的讀後感 16

“汪汪——汪”一對夫婦還有兩個孩子正在家裏睡覺，他們養的一隻小狗正向着自己的目標履行職責。

可能會有人問我一隻狗難道會有目標？我只能用一篇文章——《一隻小狗的目標》向他作出回答。

這篇文章講的是這樣一個故事：一對夫婦有兩個孩子，孩子還小的時候，父母決定爲他們養一隻小狗。小狗抱回來之後，他們請了一位朋友幫忙訓練這隻小狗。在第一次訓練前，女訓狗師問：“小狗的目標是什麼？”夫妻實在是想不出小狗還會有目標，想着：狗的目標不就是當一隻狗了。女訓狗師極爲嚴肅地對這對夫婦說：“每一隻小狗都得有一個目標。”夫婦倆商量之後，爲小狗確立了一個目標——白天和孩子們一起玩，夜晚要能看家。後來，小狗被成功地訓練成了孩子的好朋友和家中的財產守護神。這對夫婦其實就是美國的`前任副總統阿爾。戈爾和他的妻子迪帕。

《一隻小狗的目標》讓我想到了我的生活。以前，我剛剛開始學習舞蹈，那時的我是一個沒有目標的女孩，學舞蹈時只想着去玩一下就了事。在班上舞蹈水平也是平平。後來，我看到了精英班上的李瑤姐姐和張子玥姐姐都能跳出優美的舞蹈，那時我羨慕極了！多麼想跳得和她們一樣婀娜多姿啊！於是我給自己定了一個目標，一定要和張子玥姐姐她們一樣成爲班上的尖子生，能跳最優美的舞蹈。我一直向着這個目標努力，苦我不怕，壓腿疼我不哭，因爲我心裏有目標。最終在報考舞蹈學校的時候，被好幾個學校的初試通過可並順利進入決賽，這就是我向着目標努力的結果。

《一隻小狗的目標》讓我懂得了一個道理：做一隻狗都要有目標，推而廣之做一個人更要有目標，並要向目標去努力，它就像人生的指路明燈，引導我們實現生命的價值。沒有目標，我們的人生就沒有意義了，讓我們一起向目標前進吧！

《目標》的讀後感 17

《目標》一書是由以色列物理學家高德拉特以小說的形式寫的一本企業管理類的小說，可能也正是這種獨特的身份和視角才鑄就了此書的不同凡響。故事講的是一個瀕臨倒閉工廠的羅哥，在面對嚴重延遲交貨，生產效率低下等問題時，如何在物理學家鍾納的指引下，通過與自己的團隊一起努力，發揮團隊精神，各司其職，找出了挽救工廠的方法，並提高生產效率，降低生產成本，最終轉虧爲盈的故事。看的雖然是小說，卻不僅僅是小說，而是企業管理的著作。

首先，提到高德拉特，當然就少不了他的約束理論（Theory of Constraints，TOC），其基本理念是：限制系統實現企業目標的因素並不是系統的全部資源，而僅僅是其中某些被稱之爲“瓶頸”的個別資源。約束理論認爲，系統中的每一件事都不是孤立存在的，一個組織的行爲由於自身或外界的作用而發生變化，儘管有許多相互關聯的原因，但總存在一個最關鍵的因素。找出制約系統的關鍵因素加以解決，起到事半功倍的作用。管理的藝術就在於發現並轉化這些瓶頸，或使它們發揮最大效能。約束理論就是一種幫助找出和改進瓶頸，使系統（企業）效能最大化的.管理哲理。文中羅哥通過跟自己兒子遠足，然後運用邏輯推理來玩火柴的遊戲，從而得到了工廠的管理問題——有效產能是由瓶頸制約因素決定的，也爲此做了更加形象，有力的解釋。

忙碌並不代表有效率 。忙碌有時只是一種表面現象，和效率沒有必然的聯繫。只有在明確了目標之後，伴以專注和堅持的精神，以及不斷改進和創新的方法，纔有可能真正做到高效率。文中也通過現實證明了，只要所有環節各自能做到最好，企業整體必然會有最大改進的觀點是不正確的。所以，單單個別改進每個環節，往往事與願違，必須集中有限的資源用在整個系統的瓶頸，才能達到最大的效益。也再次證明了TOC約束理論的實用性。

羅哥雖然是在鍾納的指引下渡過了難關，但他本身也是個優秀的領導者。生產線是一個龐大的系統工程，僅靠羅哥一個人是不可能完成這一工程的，更不用說提高業績了。但是羅哥善於藉助手下的力量，善於溝通，和員工一起思考，一起討論，從而讓手下也傾注全部熱情來拯救工廠，找出問題的本質。也正是因爲有了生產經理唐納凡的調度、會計劉梧的核算、史黛西的存貨控制和雷夫的電腦模擬等，才使得羅哥能夠在一個瀕臨倒閉的工廠裏，運用TOC制約法取得起死回生的奇蹟。

本書中傳達的並不僅僅是TOC約束法的思維理念，同時告訴我們作爲一個企業的管理者，不僅要知道需要改變那些，朝什麼方向改變，更要勤奮的思考如何改變。同時要善於處理職場中的人際關係，平衡好上下級關係，更要平衡好事業與家庭的關係。（書中也有寫到主人公羅哥與妻子之間的情感問題，已婚的同事也可以從中學習一下婚姻的經營方法。沒想到結婚還有這好處，看本書還多了一層感悟，多學一樣。）

《目標》的讀後感 18

《目標》一書的精華遠不止於此，相信不同經歷的讀者閱讀後，還會有更多不同的感悟。

正如高德拉特所一直倡導的常識管理，也許書中所介紹的只是我們習以爲常的常識，只是被梳理一下，深化一下，再塞回我們腦子裏，期望我們引起注意，引以爲用，讓它們在生活、工作和管理中產生效果，發揮更大的作用。

在實踐中檢驗理論的效果，也正是我們一直秉持的理論聯繫實際的原則。好的理論只有聯繫實際，才能轉化爲生產力。我第一次讀了《目標》這本書，當時感到很震動。很多情節似曾相似，羅哥遇到的一些問題恰恰是製造部經常面對的難題，印象最深的就是書中提出的瓶頸理論。再看《目標》，真是受益匪淺。震動程度更甚於第一次閱讀。思維隨着故事情節的開展不斷跳躍，種種舊思維中的定式逐漸被打破，很多習以爲常的東西其實在深思之後發現其實並不是以前所想象的那樣。

賺錢是企業的目標，有效產出、存貨、營運費用是工廠表達目標的.三個衡量指標，生產過程的目標又是什麼呢？我覺得是解決和減少瓶頸問題。解決的關鍵是要預知瓶頸或者稱之爲預測瓶頸。如何預測瓶頸呢？首先，要建立觀測點。對於以往出現瓶頸次數較多的工程和工程能力相對較低的工程建立觀測點，根據工程能力負荷情況和以往的歷史數據情況，預測可能出現瓶頸的工程。其次，注意瓶頸出現週期。客戶需求的產品總有淡季和旺季，根據以往出現旺季的時間和需求產品的種類，預測出哪些工程可能會出現瓶頸。提前預知到瓶頸對於解決瓶頸問題和減少瓶頸帶來的影響贏得時間。

如何解決瓶頸問題呢？

1、擴大瓶頸工程的聯繫點。對於瓶頸工程互相聯繫的點認識得越廣泛、越深透，對各種條件之間的聯繫提醒得越充分、越深刻，解決問題的途徑和方法就越多，從而準確、全面地把握確定的方向；

2、根據工程特點擬定解決瓶頸問題思考角度的“清單”，好好琢磨一下那些“能否”的角度，以往的方法可否重複使用，創新的方法能否適用，這樣可以填補思考的空白點，減少漏洞。

3、解決瓶頸問題後要進展總結。通過對瓶頸的產生和解決過程的總結和思考，形成新的解決瓶頸問題的清單，能夠形成標準的要固化下來；

在實際的工作過程中，解決瓶頸問題還要注意以下的操作細節：

1、追求物流的平衡，而不是生產能力的平衡。

所謂物流平衡就是使各個工序都與瓶頸機牀同步，以求生產週期最短、在製品最少。生產能力的平衡實際是做不到的。因爲波動是絕對的，市場每時每刻都在變化；生產能力的穩定只是相對的。所以必須承受市場波動這個現實，並在這種前提下追求物流平衡，根據瓶頸工程的出產，協調好與之相匹配的供產；

2、保證瓶頸工程100％的“利用”。

正如《目標》一書所言：“瓶頸”上一個小時的損失那麼是整個系統的一個小時的損失。一般來說，生產時間包括調整準備時間和加工時間。但在瓶頸資源與非瓶頸資源上的調整準備時間的意義是不同的。如果在瓶頸資源上節省一個小時的調整準備時間，那麼將能增加一個小時的加工時間，相應地，整個系統增加了一個小時的產出，在瓶頸資源上中斷一個小時，是沒有附加的生產能力補充的。所以，瓶頸資源必需保持100%的“利用”，儘量增大其有效產出。爲此，對瓶頸資源還應採取特別的保護措施，不使其因管理不善而中斷或等工。

3、通過改變加工批量，加快產品流轉速度。對於數量較大的特注品訂單，批量大小是可變的，而不是固定的。同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時可以採用不同的加工批量，在不同的工序間傳送時可以採用不同的運輸批量，其大小根據實際需要動態決定。

4、合理地進展排產。

根據訂單需要的緊急程度和最大出產相結合的原則，對於瓶頸工程的在產和待產品進展合理而有序的排產。瓶頸工程必須按照排產表安排和組織生產，對於待產品要及時拉動。

5、編排作業方案時考慮瓶頸工程的資源。

涉及瓶頸工程的作業方案應採用有限能力方案法，根據瓶頸工程的負荷和排產狀況，先安排瓶頸工程的生產進度方案，以瓶頸工程爲基準，把瓶頸工程之前、之間、之後的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定，並進展一定優化，接下來再編制非關鍵件的作業方案。

人生本來就處於錯綜複雜的問題矩陣之中，要解決問題必須把瓶頸問題解決，如果瓶頸問題沒有得到解決，整個問題是無法解決的。解決問題的優先權就自然放到了瓶頸問題這裏，資源的分配自然也要偏向這裏。出現瓶頸問題並不可怕，通過逐個識別和消除這些“瓶頸”，使得改進方向與改進策略明確化，從而到達有效出產的目地。《目標》爲解決瓶頸問題提供了思路，生產控制如此，人生何嘗又不一樣呢？

對於“目標”，每個人都有不同的理解，或詳細或抽象。“目標”是每個人鼓勵自己的工具，是企業不斷確定的新的績效，從宏觀上講就是做人、做事想要到達的境界或目的。近日讀了一本《目標》，我對於“目標”二字又有了新一層的理解。

《目標》的讀後感 19

《目標》是一本很有意思的書，它用小說的形式講訴了一個瀕臨倒閉工廠的廠長羅哥在一個物理學家鍾納的點撥下，通過團隊的努力找出了挽救工廠的辦法，並提高了生產效率，壓縮了生產時間，還降低了生產成本。最終改變了整個工廠以及整個公司的局面。 其實我是一個不愛看小說的人，一直覺得大部分小說又長又有點無聊，但是看這本書卻是一下午加一個晚自習就看完了，可以說是不間斷的看完的吧，明明是不愛看小說的我爲什麼會如此反常態的咀嚼這本書呢？因爲這本書一直給我一種身臨其境，不停思考，不停想會如何發展的感覺，最後看完了也頗有感覺。

一開始羅哥的工廠的生產秩序混亂，生產成本高，交貨週期長，甚至很少按時交貨等各種問題，逼得老闆沒得辦法下了最後通牒：如果三個月情況不能有所改觀就關閉這家工廠。羅哥沒辦法只得竭盡全力試圖拯救工廠，但是卻沒想到和家人越來越遠，各方面問題接踵而來。但是在偶然的機會，他遇到了以前的物理老師，在老師鍾納的點撥下他一步步解決了問題，這個過程中有很多很多值得我們思考和學習的地方。

一．仔細思考，瞭解現狀。鍾鈉在匆匆與羅哥交談過程中，首先就是問他工廠的各方面情況，這個看似簡單的問問不僅讓羅哥明白自己對工廠現狀沒有好好思考，也讓他有了思考和整理如何去解決問題的開始了。

二．找到目標。鍾鈉在上機之前還在問他目標是什麼，所以偶然相遇的那次鍾鈉跟他聊天真正想讓他明白的就是企業目標究竟是什麼。企業生存下來是需要花錢的，而開創企業就是爲了將自己的產品賣出去，就是爲了賺錢。所以一個企業存在的.目標就是賺錢。這裏面談到三個方面：有效產出，整個系統通過銷售而獲得金錢的速度；存貨，整個系統投資在採購上的金錢，而採購的是我們打算賣出去的東西；營運費用，系統爲了把存貨轉爲有效產出而花的錢。

三．找到瓶頸，提高生產。在有了目標之後，仔細思考，認清現狀，找到了瓶頸，並且爲了提升生產力，便做了亮點：1.絕對不浪費瓶頸的產能；2.減輕瓶頸的負擔。

四．持續改善，不斷努力。在初有成效之後要做的是絕對不能夠懶惰，必須堅持下去，不斷改善，讓其更加流程化，具體化，標準化，便於執行。

五. 處理好工作與家庭的關係。改革之前，羅哥每天都加班，處理這生產的問題，與家人共進晚餐的時間都沒了。就在其爲如何挽救工廠而發愁的時候，妻子離家出走了。這樣一來，工作和家庭都給羅哥帶來很大的壓力。問題就在羅哥沒有處理好工作與家庭的關係。他

每天用於工作的時間都佔用了該用於生活的時間，以至於沒有足夠的時間與家人相處。很多人往往就是在全身心投入工作中忽視了家庭，造成了許多家庭的不和甚至最後的破碎，這些都該值得我們重視，也需要我們去調整。其實目標中並沒有很好的談及這塊，只是說最後解決了問題，羅哥有時間陪同家人了，問題也就解決了，但是我覺得家庭應該是每個人生活中很重要的一塊，必須足夠重視，就如同瓶頸一樣得到重視。

六．生活中處處都是知識，都需要我們思考。小說中羅哥被迫去帶小孩的那幾段情節裏面就談到了一些生活給他帶來的啓示，讓他有所頓悟，明白該如何去解決問題。其實現實生活中我們又何嘗不是呢？

最後我想說，看一本書也許是書一時給我們帶來了某種刺激，也許還談到了一些我們受用的方法，但是這些都只是短時間內給我們的一種衝擊，我們要做的是如何把這些理解成自己，要學會漁而不只是得到魚。

《目標》的讀後感 20

花了三天時間，饒有趣味的讀完了高德拉特博士的著作《目標》，此書以小說的形式，說明如何運用近乎常識的邏輯推理，解決複雜的管理問題。整部著作通俗易懂又意味深遠，給人以深刻的啓示——任何事物的本質都是簡單的。

《目標》中的鐘納教授採用提問的方式，給廠子羅哥啓示，讓他自己尋找事物的本來機理，分析問題，解決問題，最後力挽狂瀾、工廠扭虧爲盈，羅哥及同事不但找到了一個解決問題的思路和方法，而且他們的努力也得到了回報，職位上有了晉升。

《目標》一書中對傳統的製造業一些概念和一些績效的衡量標準有了顛覆性的定義。這些定義緊緊與公司的目標相關。

本書首先給出了公司的最根本的目標：賺錢。這個很好理解，但是在公司運營的時候，卻經常被一些其他的目標所幹擾，以至於人們常常忘記成立公司的初衷。比如，製造業最經常說的提高生產效率，降低成本，這些目標最公司來說，重要，但卻不是最重要的。若以此來作爲衡量公司的標準，則往往造成公司報表很好看，但公司實際上卻不賺錢的現象。

有了衡量指標和統一的認識，羅哥團隊開始反思工廠的管理，找出了一些錯誤的觀念。比如：工廠一直注重效率，而局部的效率提高，對工廠的有效產出並沒有貢獻，比如機器人的使用，使局部工作效率提高，零件單位成本降低，但公司業績不升反降；再比如：每個人時時刻刻都在工作的'工廠，是非常沒有效率的。等等如此。

由此我們可以看出，這些製造業的“金科玉律”，並不是恆定不變的真理。鍾納博士給出了其中的原因，因爲每個工廠都並存兩種現象。一個現象就是“依存關係”，另一個現象就是“統計波動”。

所謂“依存關係”就是產品在製造過程中各個工序之間存在先後次序，一個工序或一串工序完成後，另一個工序才能開始，後面的工序依賴前面的工序。

“統計波動”：某一類信息我們無法精確的預估，只能進行估算，估算方法不同結果也就有出入，也就屬於統計上的波動。在有了這些概念後，羅哥開始將相關理論與工廠的實際相結合，以尋求工廠走出困境的方法。

在陪兒子進行遠足的過程中，羅哥負責帶隊，通過觀察隊伍的行進速度，羅哥有了一個重大的發現：隊伍的行進速度，取決與隊伍中速度最慢的人。若此人在隊伍中間，則隊伍的長度會被無限拉長。因此，羅哥想出一個好的主意，把行動最慢的孩子賀比放到了隊伍最前端，並讓其他同學分擔他的負重，最後隊伍順利到達露營地點。

由此，羅哥想到限制工廠有效產出的是工廠裏的瓶頸工序。於是問題就變成：如何尋找工廠的瓶頸。經過一番討論和嘗試，最終工廠確定了兩個主要的瓶頸工序。

其中一個發現讓人深思：如果瓶頸工序，停工一個小時，其影響效果等同於工廠停工一個小時。這個道理其實不難理解，可是居然很多人都會忽略。

本書的奇妙之處在於用一個淺顯易懂的方式，來說明了一個沒有深奧原理的常識。此書不但讓人對企業管理有了更深刻的認識，而且還讓人對任何人、任何事都有了新的認識和理解。

首先，世界萬物都有其內在的秩序和機理，而內在的秩序和機理往往很簡單，我們抓住了事物的內在，也就找到了解決問題的思路和方法。正如在文章的最後，升爲事業部主管的羅哥對未來工作擔心忐忑，不知如何培養自己能力的時候，想到其實他所要具備的能力就是能回答以下用那個該三個問題——“應該改變哪些事情”、“要朝什麼方向改變”、“要如何改變”。

所以，抓住事物的內在秩序和機理是非常重要的。而且事物的很多本質是想通的，正如鍾納教授雖然是物理專家，雖然沒有在工廠呆過，可是通過對其內在的瞭解，對工作的情況可謂是瞭如指掌。大道至簡就是這個道理。

其次，不要迷信所謂的“真理”。真理總是被不斷髮現，不斷被推倒的，世界上沒有永恆的真理。企業管理有不少“金科玉律”，可是這些金科玉律真的都是合理的嗎？真的都適應你們公司的情況嗎？一切行動的準則都應該從目標出發，而不是死守所謂的“真理”。

再次，事物是永恆變化的，沒有一勞永逸的辦法，因此，在企業管理中要時刻審視已有的規章制度是否適應與企業的目標和發展，若不適應要儘快調整。

最後，時時刻刻牢記企業的目標，目標是一切行動的準則，不要在激烈的競爭或紛亂的市場中，背離企業的目標。人生也是如此，要時刻記得自己的初衷，不要在浮躁的環境中，迷失了自己。

《目標》的讀後感 21

這是本關於管理學的書，作者通過主人公羅哥先生成功挽救工廠的經歷，給我們很好的詮釋了管理這門學科。管理學是系統研究管理活動的基本規律和一般方法的科學。管理學是適應現代社會化大生產的需要產生的，它的目的是：研究在現有的條件下，如何通過合理的組織和配置人、財、物等因素，提高生產力的水平。

首先，無論做一件什麼事情，我們都要明確一個方向性指標，目標。這樣你才能確保你所做的，所付出的是有價值的、有意義的，而相反沒有目標的一味蠻幹只能使你的效率降低。起先，羅哥先生擁有一間很大很完整的工廠，機器是最先進的，原料充足，人員配備也很齊全。但爲什麼在他不斷的壓低成本，不斷的讓員工加班之後，工廠還是在虧損呢？往後看我們就會發現原因在於他一開始就沒有明確他的目標，他根本不知道他應該朝那個方向去努力。事實是在他後期明確了他的目標後，發現他不斷讓員工加班，不斷的增加非瓶頸產值，完全是在浪費時間和金錢，反而使期望值離得更遠了。

其次，當我們明確了我們將要做什麼，那麼離到達我們的目標之間剩下的就是過程了。法約爾所過：管理是由計劃、組織、指揮協調及控制等職能爲要素組成的活動過程。書中提到了主人工廠的三個衡量指標，有效產出，存貨和運營費用；以及一個制約因素，瓶頸。三個衡量指標是互相依賴的，它們不斷的'變化決定了工廠最終的支出與收益。要如何去計劃、調控這三個指標才能使最終達到理想效果？同樣，瓶頸是不可丟棄的，瓶頸也是在不斷變化的，但瓶頸又最終決定着產值的重要因素，那麼我們所要做只能是去改善瓶頸，或通過其他非瓶頸因素去緩解瓶頸。這又要怎麼去實現呢？這些都是一個管理者需要去思考的。只有成功的計劃、組織、指揮協調及控制了這些要素，目標纔會離你更接近。

最後，有一千個讀《哈姆雷特》的人，就會有一千個哈姆雷特。人與動物的區別就在於，人具有很強的思考能力和學習能力。當我們有了明確的目標，知道了通往目標的過程中有幾個重要的指標和制約因素，剩下的就是怎麼做了。

弗雷德裏克·溫斯洛·泰勒說：管理就是確切地知道要別人去做什麼，並使他用最好的方法去幹。主人羅哥先生不斷的遇到一系列的問題。原因來源於不斷變化着的三個指標和制約因素。雖然最終他通過思考和反思解決了眼前的一個個問題，但未來更多的問題呢？也許答案就是書中的羅哥先生所說的：“我必須學會這些思考過程，只有到了那時候，我才真正盡到了我的職責。”一個真正的成功的管理者絕對是一個思想上獨立，具有嚴謹思考能力的決策者。他的思想不會侷限於已有的條條框框，是適應於整個社會變化的，是一種不斷變化着的理念。

《目標》的讀後感 22

《名人傳》大家一定有所聽聞，羅曼·羅蘭在這本書中寫了關於四個名人的故事，分別是德國著名音樂家貝多芬、意大利畫家和雕塑家米開朗琪羅、俄國作家列夫·托爾斯泰。儘管他們的事業不同，貢獻不同，所處的時代和國家不同，但都是各自領域裏的偉人。他們在軀體和精神上經理了人生的種種磨難，卻爲創造不朽的傑作貢獻了畢生的精力。

貝多芬的父親總是用暴力迫使貝多芬學習。在他四歲的時候，父親就讓他整天坐在洋琴前，或是把他和一把提琴一起關在一間屋子裏。十一歲時，貝多芬加入了戲院的樂隊。十三歲時，他當上了大風琴手。貝多芬一生寫下了十首交響曲，都非常的優美。在1822年，他在一次指揮時才發現自己的耳朵聾了的。從此，他與世隔絕，完全進入自己的音樂世界。

米開朗琪羅生於意大利的佛羅倫薩。他是個天才，有一種駭人的生命，猛烈地爆發，但他太弱的軀體與靈魂有所不能承擔。在創造的不斷衝動中，他除了夜以繼日的工作，除此以外什麼都不想。他在繼續不斷的興奮中生活。他一生致力於藝術的創造，試圖把真善美保存到永恆。 大師留存下來的作品，無論是建築、雕塑還是繪畫，任何一件都已成爲不朽，它們與他一樣名垂千古。他的一生就在不息的藝術衝動與創造中渡過。無數的失敗，無數的成功，他走完了自己充滿坎坷的一生。最終他用自己的精神和生命爲人類留下了無限寶貴的財富。

雖然對於他的父母，他是不大熟知的，但是他至少還能保持一些關於父親的回憶。這是一個和藹的.人，眼睛顯得憂鬱，在他的城邑中過着獨立不羈、毫無野心的生活；他父親死時托爾斯泰才九歲。這一死，使他第一次懂得悲苦的現實，心中充滿了絕望。 然而不知不覺中，他爲少年的熱情、強烈的情感和誇大的自尊心所驅使，以至這種追求完美的信念喪失了無功利觀念的性質，變成了實用的性質與物質了。他慢慢地也學會了放蕩自己。最後，有一樣東西救了他：那就是絕對的真誠、坦白和善良。 最終他以自己的努力成爲了著名的作家。

在這三位名人中，我領悟到做事情一定要有一個目標，有了目標就要有想這個方向堅持不懈地前進，這樣就一定會有所作爲。而且要在精神上給予自己最大的鼓勵，讓自己信心十足，就一定可以做到。

《目標》的讀後感 23

這是艾利﹒高德拉特博士用小說的口吻、構架來敘述說明“如何以近乎常識的邏輯推演，解決複雜的管理問題”的一本企業管理的書籍。主要介紹制約理論，即處理生產過程中的瓶頸問題。高德拉特博士拋棄晦澀難懂的語言，用通俗的文字，向我們闡明瞭簡單有效的企業管理知識。

“晴天霹靂”，故事的開篇是由一個麻煩開始的。

羅哥是一個瀕臨倒閉工廠的廠長，非常不喜歡事業部副總裁皮區這個同事的做派，更加不歡迎他到廠子裏來的，而事實上皮區的到訪也確實給工廠管理帶來了“麻煩”。也就是從這個麻煩開始，工廠的一系列問題逐漸暴露在我們面前：他們是一家本該運營良好的工廠，有技術、有最好的數控機牀、有機器人、還有完善的電腦系統；他們有一批好員工，積極向上，上下級關係也不錯；生產材料沒有問題，市場也確實需要他們的產品。但是就是這樣一個工廠，卻因爲混亂的管理狀態，無序的生產秩序，較高的生產成本，較長的交貨週期，大量積壓未完成的訂單等等這些問題，使得工廠處於一種很危險的狀態。直到今天，這個他不喜歡的事業部副總裁皮區的到來，給了他一個三個月的期限：“如果不能扭虧爲盈，就要關掉工廠”。才迫使他停下來，仔細思考到底如何解決問題。（也許我們的生活也只是少了一個“三個月的期限”，所以，保持一個清醒的頭腦，要會停下來思考。感應一下危機，重新審視一下自己的目標，想想該怎麼辦，我們會過得更好）。

羅哥在老師鍾納的幫助下，找到所有企業的基本目標，即賺錢，所謂採購的成本效益，生產高質量的產品，提高市場佔有率和顧客滿意度等都不是目標，只是達到目標的手段而已（課上餐飲店的事例，其實我們要解決的也是這個問題即把該賺的錢賺回來，企業最終的目的是賺錢）。

羅哥下決心扭虧爲盈，保住工廠。鍾納告訴羅哥用一套新的方法衡量工廠是否具有生產力，這套方法包括：

1、有效產出；

2、存貨；

3、營運費用；三個指標。

羅哥和同事們將工廠的所有活動都歸結到對這三個指標的影響。鍾納還告訴羅哥，生產過程中並存着“依存關係”和“統計波動”兩個現象，對工廠有重大影響。在和兒子大衛遠足的過程中，羅哥得到一些啓示，明白了限制企業生產效率的制約因素，以及企業生產過程中的依存關係和統計波動的影響。於是羅哥在和工廠員工的通力合作下，找出瓶頸，挖盡瓶頸的潛能，平衡流量而非產能，取得了階段性的勝利。接下來，由於過度專注瓶頸資源，導致非瓶頸資源的脫節，羅哥和同事們有進一步進行了多項改革，最終打造工廠成爲事業部，而羅哥也成爲事業部的主管。在上任之前，爲了成爲一個優秀的主管(轉 載 於:w :《目標》讀後感)，管理好整個事業部，他和同事總結扭虧爲盈的經驗，並將之概括成流程步驟：

步驟一，找出系統的`瓶頸。

步驟二，決定如何激發瓶頸的潛能。

步驟三，其他的一切配合上述決定。

步驟四，瓶頸鬆綁。

步驟五：假如步驟四打破了原有的瓶頸，那麼就回到步驟一。

他還明白到一個主管需要的管理能力，即是能回答三個問題：

1、應該改變哪些事情？

2、要朝什麼方向改變？

3、要如何改變？

整部小說脈絡分明，有危機，有衝突，有矛盾，也有峯迴路轉的起伏。讀完這本小說，我感觸較深的地方有以下幾點：

首先，一些我們觀念中根深蒂固的東西，不見得是唯一正確的。在書中，鍾納用了三個不同於會計體系的指標：有效產出，存貨，營運費用，來支撐企業管理的目標。這三個指標涵蓋了企業現有資產及運營活動中的所有項目。書中的事業部管理者一直強調低成本，我們也很樂於相信低成本意味着高利潤，而成本升高則會損失利潤，但是小說卻用實際的例子告訴我們，就算減少生產的批量，某些工序需要增加準備時間，在現有的會計制度下貌似增加了成本，但事實上卻爲企業贏得更大的收益。另外，我們一直認爲存貨是企業的資產，因爲它爲企業所有，並會給企業帶來收益，但是書中卻將之化爲債務，細想之下這種觀點很有道理。所以，本書顛覆了一些我們本以爲是真理的觀點。

其次，很多複雜的事情，可以用簡單的常識來解決，或者說，常識其實並不平常。在企業中，我們爲部門，爲團隊，甚至爲個人定下了很多目標：採購物美價廉的原材料、生產高質量的產品、提高員工工資福利、爭取更大的市場佔有率等等。其實，企業的目標很簡單，而且只有一個，就是盈利，就是賺錢！而這個，是普通大衆都明白的道理。其他如降低成本、增加顧客滿意度等不過是實現目標的手段罷了。另外，在小說的最後幾節中，羅哥苦苦尋找管理者需要的能力，最後他得出的結論是：歸根結底，企業管理中錯綜複雜的事情，企業管理者需要具備的各種各樣的能力，都不過迴歸了常識。

再次，老師鍾納教導羅哥的方式，不是直接給出答案，而是通過提問，讓羅哥自己思考並得出答案。這是古希臘哲人蘇格拉底著名的指導方法：只問問題，不提供答案，要學生自己思考、摸索、假設，以行動印證，最後找出答案。我想鍾納是個睿智的老師，他通過這種方式，授之以漁，讓羅哥在尋找答案的過程中真正地有自己的思考，真正地明白問題的實質，使之在以後的問題前能靈活運用，而不是簡單地告訴他答案。

最後，我欣賞小說中人與人交往和溝通的方式。在工廠裏，羅哥也和他的下屬相處愉快。他並沒有因爲自己是廠長，而要求他的下屬完全聽命於他，他知道自己的力量是有限的，需要藉助團隊的力量，才能讓工廠扭虧爲盈。

總言之，《目標》是一本很有價值，很值得一讀的書。讀這本書，給我最大的收穫就是如何管理、思考以及向目標進發。這對我的生活，學習以及以後的工作都會大有裨益。

《目標》的讀後感 24

花了差不多一週的時間快速的讀完了這本書，這本書的題材是小說，與它同種類的管理學書籍相比顯得有極強的趣味性，然後也沒有空洞的講什麼高深理論，而是以羅哥的經歷爲主線闡述了作者獨的“TOC制約法”，我主要分爲；兩個部分來講述一下我對這本書的一些感想。

首先先是對本書的一個概況。這本書以小說爲題材，具有很強的吸引力和趣味性。開頭的困境——羅哥經歷事業和家庭的雙重打擊，工廠面臨倒閉，媳婦茱莉各種抱怨，還要面臨接踵而來的各種難題。中間的嘗試——羅哥聽取鍾納的建議，想辦法回答他的問題，然後自己做出各種改進嘗試。最後的成功——羅哥從荒野探險、火柴遊戲和鍾納和同事的交談中，找到了拯救工廠的方法，同時也挽回了愛妻，最後也成爲了自己的鐘納（即p387頁提出的改進什麼、朝什麼方向改進、如何改進），知曉瞭如何管理事業部。

首先是非管理的部分，我得出了這幾點：

1.在家庭和工作上取得平衡狀態，不要貶低家庭之於一個人的地位。

2.對生活中的困境要時常思考改善之法。

3.科學十分貼近於生活。它沒有一直置於象牙塔之內，似乎離我們十分遙遠，它其實滲透於生活的方方面面。

常識和目標的重要性和價值。

至於在管理學上的一些感想，我雖然修過管理學但是還是沒有一些多麼深入的瞭解，我就談一下我所收穫得吧。

1.正確明確的目標之於管理的重要性。

我們才接觸經濟學，便被告知了企業運行的目標便是爲了獲得利潤的最大化，殊不知這也是經過不斷的探尋才被認可的。例如羅哥他們纔開始便把企業目標認爲是：採購發揮成本效益、僱傭好的人才等等（書44頁）。最後經過他們團隊的頭腦風暴才得出賺錢是企業的目標，這也引領了後來的改革，說明了明確正確的目標的重要性。

2.盈利的重要之處在於增加有效產出、減少存貨和營運費用。

這個也是羅哥在鍾納的提問之下找到的，價值性十分之高。這是在荒野探險和火柴遊戲中被羅哥發現的（書111頁到143頁）。制約大家大家完成目標的可能是中途的一個環節未達目標預定的值。我覺得這一點在我們的遊戲中（Gsim、啤酒遊戲和漢堡遊戲）也得到了體現。銷售出去了我們才能得到收益，故我們儘量在結束賣出我們已經生產的所有商品即增加有效產出，使中間環節的商品數的剩餘量儘可能的降到最低和不要輕易移動準備時間過長的機器等等即是降低運營費用，計算所需要的原料即是減少成本和營運費用。這些也是追求利潤最大化目標中需要做的。

3.約束理論：生產中一些薄弱環節制約了整個環節的產量產出。

例如羅哥在書中所找出的瓶頸環節NCX-18和熱處理系統等等，都制約了整個系統的產量產出。漢堡遊戲中的烘焙環節和gsim中的藍色機器皆爲瓶頸環節，制約了整個系統的產出。

4.整體觀念。將複雜的問題加以分解，將完整的流程分解成零散的'基礎的個體。

這個在羅哥他們嘗試簡化問題時有提出（書332頁）。例如雷夫在提出元素週期表的發現過程中。

5.做好溝通，對改革之處要再三思量。

這我覺得是羅哥做的較好的地方，但是還是在最後他要升職的的出現了一些問題。

6.就是辨別清真正的嘗試是什麼，敢於打破一些錯誤的觀點和想法，對於權威想法敢於挑戰。例如劉梧對利益的評價方法的改善。

這本小說用蘇格拉底式的提問方法，只問問題，不直接給出答案，而是要靠自己的不斷探尋來尋找答案。和後來羅哥所發現的先提出一種假設，然後通過提出各種可能的緣故然後進行一一驗證相符，這也是重要的驗證科學試驗方法的一種。最後體現出了TOC的先進性，不過這個分析也有一些不足，如沒有創新。這就是我的全部感想了。

《目標》的讀後感 25

《目標執行》是一本什麼樣的書？這是一本幫助員工正確設定工作目標、清晰制定工作計劃、掌握工作流程、全面貫徹執行任務的學習讀本，這本書能督促、輔助、提升員工的執行力。學習使用本書能讓員工更有效地執行企業的戰略目標。

本書第一至第四部分爲讀者提供的是：設定目標、制定計劃、執行流程、有效執行的理念和方法，可供讀者作爲參考和借鑑；第五部分提供的是督促、輔助並達成目標的表格，讀者必須每天認真堅持填寫表格。只有每天督促、檢查、落實，才能展現本書爲你所提供的神奇力量。堅持學習並持續使用本書一年後，你的工作和生活將煥然一新。

目標決定方向，執行決定績效，兩者的合力決定了企業的成功程度。實際的情況是，企業裏的絕大部分員工對目標和執行的重要性，無論是在思維的層面，還是在實踐的層面，都不是那麼清晰、具體。要實現企業制定的戰略目標就必須有貫徹執行目標的人。毋容置疑，決定企業戰略目標能否真正實現的關鍵是執行者。面對殘酷的市場競爭和國外跨國公司的擠壓，中國企業不僅需要高素質的人才，而且更需要能夠堅決執行企業戰略目標並取得顯著業績的執行者。

企業的成功程度是由目標和執行所決定。不僅企業需要制定戰略目標，而且員工也需要制定相應的'工作目標。有了目標沒有執行，一切都是紙上談兵！

事實上，中國的很多企業不是沒有制度，也不是沒有計劃，更不是沒有戰略目標，但就是不能真正地執行和有效的實施，最根本的原因就是缺乏真正貫徹執行企業戰略目標的執行者。

企業裏絕大部分員工之所以無法貫徹實施企業戰略目標，取得顯著的業績，道理十分簡單，他們要麼不知道如何設定清晰明確的工作目標，要麼不知道如何持之以恆地朝着明確的目標執行。

對絕大多部分員工而言，用一年的時間來實現半年即可達到的目標，這是對工作時間和企業資源最大的浪費。要想讓員工能夠貫徹實施企業戰略目標、堅決執行並取得顯著的業績，就必須讓他們學習更簡單有效的設立明確目標和堅決執行目標的方法，正如海爾集團總裁張瑞敏所講：目標只有量化到年、季、月、周或每一個過程裏，每日都做到全面控制、檢查、清理、落實，任何目標都能夠得到執行。

《目標執行》爲企業員工提供了一套簡單明瞭，便於操作，成效顯著的制定和實現目標的執行方案。實踐本書提供的執行方案，員工就能夠圍繞企業戰略目標而設定相應的工作目標，同時制定可行的計劃，全力以赴地執行目標，從而使企業與員工取得輝煌的業績。

《目標》的讀後感 26

今天，我看了《每一隻小狗都有一個目標》這篇文章。看了這篇文章後，我的感受頗多。

這個故事講的是有一對夫婦養了一隻小狗，他們請訓狗師訓練這隻小狗。在第一次訓練時，女訓狗師問：“小狗的目標是什麼?”夫婦倆驚訝地問：“小狗難道也有目標嗎?”女訓狗師非常嚴肅地說：“小狗和人一樣，也要有目標。”夫婦倆商量後，爲小狗定了目標：白天和孩子玩，晚上看家。後來，小狗被成功訓練成爲孩子的好朋友和家的守護神。夫婦倆牢牢記住了這句話——做一隻狗要有目標，做一個人更需要有一個目標。

是呀，一隻小狗要有目標，才能夠成功，更何況是一個人呢!我們常常把別人的期望看成是自己的目標，孩童時，這幾乎是順理成章的。但是，你長大後，無論別人的期望多麼美好，它都可能不屬於你。除非有一天，你成功地在心裏種了一個期望，這個期望生根發芽，長成了你的目標。

我們常常把世俗流行的東西當成自己的`目標，這一陣子崇尚錢，就把掙錢當做是自己的目標。殊不知錢並非目標，有了錢後，事情遠遠沒有結束，把錢當成目標，就好像把葉子當成根。有這麼一句話：目標是終極的代名詞，它懸掛在人生的沙海之中，你向着它航行，卻永遠不會低頭。

所以錢不是目標。

過了一陣子流行美麗，你就把製造美麗保存美麗當成目標，殊不知道美麗的標準有所不同，美麗是會變化的。目標卻是恆定的，美麗會褪色，目標卻永遠鮮豔。

所以美麗也不是目標。

一棵樹的目標也許是雕成大廈的棟樑，也許是撐一把綠傘送人陰涼，也許是化做無數張白紙傳達信息……還有數不清的可能，但我們不是樹，我們不可能明白樹的心思，我們是人，我們可以爲自己確立一個目標，這是做人的本分之一。

確定目標，一定得趁早才行。

給自己選擇清晰的目標，就是給自己的生活選定努力的方向，就是給生命賦予價值與意義。

人因爲有目標而精彩，只有趁早確定一個目標，成功纔會更早到來。

《目標》的讀後感 27

今天，拿起《每天一個成長的故事》，翻到16頁便津津有味地讀了起來。

故事的題目是《分解目標有感》，他講述了山田本一成功的奧祕。山田本一是日本一位著名的運動員，他曾兩次獲得過國際馬拉松邀請賽的冠軍。當記者採訪這位矮個子選手取勝的原因時，他同樣說：“用智慧戰勝對手。”

看到這裏，我迷惑不解，究竟他是憑什麼智慧戰勝對手的呢？是跟在對手的後面，保持體力，到衝刺的關鍵時刻超越對手還是……

我揣測着繼續往下看，謎終解開了。每次比賽前，山田本一都要把沿途醒目的標誌畫下，一直到達終點。比賽時，他以百米速度奮力衝向第一個目標，又以同樣的速度衝向第二個目標，第三個目標……最終，他快速又輕鬆地跑到終點。

山田本一無疑是個智者，他不單戰勝了對手，也戰勝了自己。山田本一的智慧在於分解了目標，實現了一個小目標後，就有更多的信心和動力走向第二個目標。山田本一就是在取得成功後走向另一個的成功。

現實生活中，我們做事之所以會半途而廢，往往是因爲事情難度較大，覺得離成功較遠，於是被一路的障礙所嚇倒，選擇放棄。在人生的旅途中，我們稍微具有山田本一的智慧，我們的一生會有更多的滿足和收穫。比如爬山，遙看山頂，頓覺爬山的艱辛，於是放棄了攀登，你便領略不到登臨山頂，鳥瞰大地的豪情。如果我們把爬山的第一個目標定在第一個亭子，第二個目標定在某處。一路上盡賞路途的風光，到達目的地後歇息一下再前進。當你攀上山頂，回頭看看自己所走過的路是多麼的漫長，多麼曲折！

山田本一取勝的.法寶也給我學習上的寶貴的經驗：比如背書，我們可以一句一句地背，也可以一段一段地背；又比如想提高成績，我們可以幾分幾分地小幅度提高，最後，就會發現自己已經有了長足的長進了。

要想實現更遠更高的理想，分解目標能是制勝的關鍵。

《目標》的讀後感 28

小時候，爬上櫃子吃上甜甜的糖果是我們的目標；讀書時，成績優異是我們的目標；大學畢業，找到好工作是我們的目標…每個人，每個階段都會有不同的目標。目標是我們的指南針。對於我們個人，那是我們豐盛人生中不可或缺的。而對於企業，目標更爲重要，企業目標影響着一切的運作，影響着企業的生死存亡。

而以色列物理學家高德拉特·科克斯所編著的《目標》一書，用幽默的語言，平凡的故事，簡單的方法。告訴我們，讓我們思索什麼是目標，怎樣才能達到目標。不僅僅只是針對企業，而且也讓我們從中對自己人生的一個深刻體驗。

小說主人公羅哥是一個美國小鎮上的一個快要倒閉的小廠的廠長，爲了拯救這個自己工作了近15年的工廠，他心酸至極，即使負載累累，並且只有三個月的挽救機會，他也不願意就這樣放棄。在一次偶然的機會遇到大學時代的物理學教授鈡納，鍾納對其進行了一些建議。

羅哥的工廠是一個製造型大廠，聽了鍾納的建議後，羅哥跟他的手下們思考討論後，決定先找出制約該產品的關鍵因素，也就是瓶頸產能，然後挖盡瓶頸的產能，如何能使瓶頸不浪費時間，儘可能地一直進行生產。因爲瓶頸的產能決定了整個系統的產能，瓶頸浪費了一個小時，也就相當於整個系統浪費了一個小時。接着根據瓶頸來改變其它非瓶頸資源的作業方式了，所有的一切都圍繞着瓶頸來展開。當這一切完成後，就可以給瓶頸鬆綁了。最後，羅哥的工廠運行一段時間並取得可觀的成績。雖然後來有新的問題產生，但是羅哥與下屬們的共同合作，共同思索，最後將重重困難克服，轉虧爲盈，最終成爲自己的鈡納。

爲什麼羅哥能夠在鍾納的建議下用如此短短的幾個月時間內將工廠起死回生？到底是如何做到的？我認爲這正是高德拉特·科克斯博士想通過這個小說告訴我們的一個管理理論。而這個理論就是約束理論，TOC是關於企業應作哪些變化以及如何最好地實現這些變化的理論。具體一些，約束理論是這樣一套管理原則──幫助企業找出目標實現過程中存在的障礙，並實施必要的改變來消除這些障礙。約束理論認爲，任何一個鏈條的牢固程度取決與它最薄弱的環節。

在論及生產製造企業時，約束理論認爲企業的目標就是取得更多的利潤。爲實現這一目標，可以有三條途徑：增加產銷率，減少庫存，減少運營費用。而這一個被譽爲「簡單而有效的常識管理」，世界各國數以千計的先進企業正成功運用TOC，小至不足五十人的小廠，大至跨國企業。

作爲一名物理學家，爲何他能發現剖析似乎不同領域的問題，他更多的從一個科研的角度去寫一個問題是怎麼被層層剝皮，進而發現解決問題的關鍵點在什麼地方，TOC有一套解決方法都是我們平常所遇到的問題，我們都具有回答TOC問題的能力。TOC的三大問題和五大核心步驟讓許多企業從困難中走出。

《目標》顛覆了傳統的生產管理的指標：存貨，產出，生產成本。而是從創造利潤的'角度重新提出了不同的定義方式：有效產出、存貨、營運費用。從而衡量生產中的問題，從這個角度出發，儘量減少存貨，降低營運費用，增加有效產出。很多時候問題是內部是一個龐雜的系統，有很多小問題構成，而這些小問題之間又互相影響：比如依賴關係，先後的因果關係等。

再有，在這小說中，讓我印象深刻的是蘇格拉底式的提問方法：只問問題，不提供答案，要學生自己思考，摸索，假設，以行動印證，最後找出答案。每次羅哥請教鍾納，其實鍾納都是一蘇格拉底式的提問，他們對企業的很多問題，看法都不同，最後都是鈡納向羅哥提出一個看似簡單單其實不容易解答的問題。小說描寫羅哥找尋答案的心路歷程及其中的種種曲折、掙扎、實踐、求證等等給我留下深刻的印象。特別是羅哥在陪兒子大衛遠足時從賀比中所發現工廠生產問題。

最後是羅哥他能夠跟下屬進行良好的溝通，從而挖掘出下屬的潛能，激發他們的改革熱情，爲廠裏做貢獻，這點也是非常驚人的。

小說不僅是在給所有的企業提供解決問題的方法，告訴我們企業的目標該是什麼？如何利用TOC？怎樣達到自己的目標？其實更深一層，高德拉特博士也在給我們每個人傳世着我們人生的目標，怎樣達到自己的目標。很多時候，沒有目標的人生就如一艘沒有舵的帆船，人生也會遇到人生中的瓶頸，我們之間也存在着依存關係，生活中有很多的問題，我們也該積極地解決瓶頸，不放棄，勤思考。發明人生TOC，一步一步踏踏實實地實現自己的目標。