成功人士柳傳志自述聯想的創業經驗和教訓

柳傳志，1944年4月29日出生在江蘇鎮江，現年72歲。曾任聯想控股有限公司總裁、董事局主席，2011年11月2日缷任，現任聯想集團有限公司董事局名譽主席，聯想集團高級顧問，企業家，投資家。年近古稀的柳傳志，近年來多次提到過聯想控股的上市問題，並坦承，希望在聯想控股上市兩年平穩期後，徹底退休，如果不平穩，不管出什麼事他還會奮不顧身。

　企業上市不代表創業成功

如果讓我對創業者只講一句話，我想講的是：大家要創業的話，是不是真想清楚了。因爲創業這條路確實不好走，不但道路崎嶇，還要符合好幾個條件，最後才能走到成功。

當然，創業也不是一條不歸路，即使失敗了也就是受到資金損失，人本身還是會受到歷練的，可以退回去做公務員或者到企業裏繼續打工，然後再捲土重來。而對於海歸創業者們，一開始就更要想清楚走什麼路，因爲你們要退回到原來的位置可能比較困難。

創業成功不僅僅意味着你的企業上市了，更重要的是你真的能把企業做大做強。每個人在創業之前，並不知道自己是不是適合創業，我今天要講的，就是創業者要想成功應該具備的一些必要條件，但哪些是先天的，哪些是能夠通過後天鍛煉出來的，我沒有弄清楚。

　　要經受住困難與誘惑

我以前說過一句話，“困難無其數，從來不動搖”，這是千真萬確的。聯想成長的時候，可能比大家面臨的困難更多，主要是環境困難。

1980年代，中國還處在計劃經濟時代，剛開始向市場經濟轉，由於種種不規範的商業行爲我們被騙過多次。最初起家的20萬元資本，大概不到半年的時間就被人騙走了14萬。1987年時，在深圳被一傢俬人的進出口公司騙走了300萬元。當時我甚至有拿板磚拍他的心，在他們家蹲守了很長時間，最後這筆錢追了回來。

當時海淀區的一些領導對創辦高科技企業既不理解也不支持，我們推出了第一代產品聯想式漢字系統，物價部門找上來認爲超利潤要罰款，我帶着一個女同事週日等在他家門口。我當時已經40歲了，在科學院裏是有一定地位的技術人員，遇到這些困難就要很快進行心理調整。

再舉一個例子，聯想當初走的是“貿工技”這條路，我們最高的理想就是做自己品牌的電腦，以爲條件具備時就可以向計劃部門去申請批文，但根本拿不到申請單。後來我們和香港的一家小公司合作，辦起了香港聯想，用做代理業務掙的錢開了一個小作坊，生產電腦主機板併到外國去參加展覽。有關部門的領導同志去參觀展覽會時發現竟然有個攤位是大陸人開的，後來找到我們給了批文。大家可以想象，這跟今天的條件有多麼大的不同。

後來香港房地產漲價，我們把工廠搬到了深圳，當時的海關人員給了我們很不公正的待遇，凡是聯想送貨的車一到，海關人就出來查查，查完了以後重新排隊，後來就下決心遷到了惠州。當時的困難和諸位今天創業完全不同，但要不是憋着一股我非做成不可的勁兒，早就堅持不住了。但我們就在這種情況下也沒有動搖過，就想盡辦法過這個關。

另外也要經受住誘惑，比如當時我們組裝電腦要進口元器件，進口就需要有批文，我們發現倒賣批文賺錢比做電腦容易多了，很多人第一桶金都是這麼來的。但我們能夠不受誘惑，千萬想清楚，要把路走好，不要在改革中做犧牲品。

　企業家要能“寫菜譜”

作爲企業家，要有很強的學習能力。蒙牛創始人牛根生有句話，改造環境、改造別人難上難，改造自己最容易，我覺得說得挺對。有些人的性格特點就是不能改造自己，那可能真的不適合做企業。企業家是串起一條珍珠項鍊的那根線，每個人才都是一顆顆珍珠，能不能把他們串起來，這考驗的其實是學習能力。

我想強調的學習能力，更多的是：從書本里或者外面的事情學習了以後，再結合自己要做的事情，反覆去考慮，去覆盤。聯想很喜歡說“覆盤”，其實我根本不會下圍棋。每次完成一件事，把你當時怎麼做的重新想一遍，把邊界條件想清楚，通常你做成功的事情，並不是由於你的成功而成功，而是某種邊界條件的作用，換了邊界條件以後你這事就未必能成功。你不想清楚，這個事就做不了，經常思考、反省的人進步就會很快。而在思考時，要着重想自己身上的問題，不要太多考慮別人該怎麼樣。在打仗中，就要不斷地根據自己的情況研究出一套方法，而不是按照已有的菜譜去做菜，要找出規律，寫出菜譜來。

我們所處的PC行業，成本高低非常重要，原因是元器件部分佔了成本的80%以上，而技術發展太快，當新的存儲器芯片一出現，老產品隨時就可能降價。我們後來就研究了一套土辦法，一種小步快跑的辦法，怎麼去訂貨等等，這招非常靈，在那一年之內，我們用六次降價的方式，一次次打擊了競爭對手，包括幾個外資的大公司也沒轍。那年有些IT相關的媒體就報道說“聯想要跳樓了”等等，實際上我們利潤大增，市場份額大增，就是因爲我們根據具體情況研究透了這個問題。

技術問題也要研究，我們剛開始時沒什麼錢投入做基礎研發，就從電視行業裏受到了很大的啓發。那時中國電網的電壓還不太穩定，如果電視廠商用好一點的元器件，設計得也好一點，電視機性能就會提高很多。所以我們就發展所謂的產品技術，就是把技術跟市場的實際需求相結合，可以提高產品的毛利率。1998～1999年時，互聯網開始普及，但普通消費者上網還很麻煩，要自己裝Modem，自己裝軟件，還要到電信機關登記才能上網，我們就推出了一款電腦，“一鍵上網”，僅憑這一項我們提高了9%市場份額。像這樣真正能解決實際問題，就是學習能力的一種表現。

再往下要研究管理。你要想長期發展的話，一定要做好三件事，“建班子，定戰略，帶隊伍”。做企業有點像爬珠穆朗瑪峯，你從北坡和南坡都能登頂，管理的實質是一樣的，但不管怎麼樣，必須要有自己的一套穩定的說法。聯想系的企業就堅決按照管理三要素去做。

聯想集團併購IBM的PC業務以後，取得了很豐碩的成果，營收規模上增長了幾倍，但金融危機一來，就遇到了一定問題。這時，我們堅決做出了調整，之前我已經不做聯想集團的董事長了，現在我又重新回來，楊元慶擔任CEO，我們還宣稱，聯想集團已經從懸崖邊上到了一個轉折點，馬上要進入勝利的高速列車的軌道。

我相信事實一定如此，爲什麼呢?我們在併購之前，就把事情想得比較明白，併購中最大的風險還是人員磨合。李書福買了沃爾沃以後，他非常聰明的是用物理併購，兩邊的業務不往一塊擱，而我們併購時是準備進行化學整合。我們的辦法是，第一任CEO一定是國際化的，我們就在邊上站着看，楊元慶擔任董事長，之後元慶很快搭建了中西合璧的班子，讓國外的這些高管能非常好地跟中國人一起合作，調動他們的積極性。我們一邊做，一邊總結，然後根據具體情況來處理，所以我覺得我們能寫菜譜。

　　創業者情商不可或缺

企業家也要有很高的情商。有的人智商很高，但情商不高，不能容人，老想顯示自己的能耐。你真想做大事情，就要能跟更多的人一起合作，合作時要能讓利，這個“利”不僅是經濟利益，還有名譽等各個方面都要替合作者考慮，你纔能有做統帥的能力。我們最近投資類型的業務做得非常好，一批批往外出人，就是我們把幹活出人纔看得很重，這跟一把手能容人能讓利有關係。

情商跟建立企業文化也有關係，一家企業最後能不能真的站穩腳跟，企業文化是最難的，而且是最重要的一環。

聯想在1998年要上ERP，這本身對企業是極大的推動，要是沒有ERP的話，今天不可能併購IBM的PC業務。但當時我們的顧問德勤公司就講，你們做的時候要小心，在中國的大企業還沒有上ERP的成功先例。原因在於ERP裏面重要的一條是業務流程重組，一定要各部門一把手連續開會才能定得下來，當時正是業務比較忙的季節，來的都是二三把手，什麼事都定不下來，那就不能按期完成。這時我開了一個會，中心意思是，ERP如果做不成，公司是個什麼結果跟大家說明白，我記得當時自己罰薪半年，主管副總裁罰薪八個月，真耽誤事的人就開除，結果ERP按時高質量完成任務，做得非常漂亮。在公司15週年慶功會上，好幾個人用哭哭啼啼的方式紀念這個偉大的日子，當時確實有很多困難，但是每個人都充滿了自豪，我們完成了一件人們看來根本不可能完成的事。

其實文化就是一個軍隊的魂，一個團打得只剩幾個人，重新組織起來的團打起來還一樣，這就是文化。企業的核心價值觀就是所有員工都承認的東西，什麼叫對，什麼叫不對，大家統一認識。企業利益要放在第一位，不能謀取私利，然後還有求實進取、以人爲本等等。

核心價值觀是怎麼形成的呢?我現在做聯想集團的董事長，就是製片人，負責整個公司文化的形成，大家統一思想，宣傳貫徹很重要。而且要以身作則，在美國公司的牆上看到他們一條標語——“以身作則，不是勸導他人的重要途徑而是唯一途徑”，美國人把話說得這麼絕，還真的就是這樣。

聯想爲什麼能做到?跟我們創始人以身作則有很大的關係。一開始我們特別窮，有一個副總在港商給他賄賂時，他能堅決拒絕;我原來抽了很多年煙，由於公私煙分不清楚，我們四個創始人決心不抽了，遺憾的是我只抽過兩毛錢的煙，現在的好煙一根也沒抽過。聯想前前後後有10個人被送到司法機關，這說明儘管制定了嚴格的制度不允許謀私利，但還是有人不信，那就只能依法辦事。各位將來創業時，公司能不能打硬仗，文化非常重要，在於你們能不能以身作則，形成好的文化。