華爲成功的祕訣是什麼

歷經二十八年，華爲從一家不起眼的普通通信設備代理企業，逐步成長爲中國民營企業的領頭羊。華爲幾天的成功激勵着越來越多的人去探究其成功的祕訣，不少人都想知道究竟是什麼鑄就了華爲的成功?

　生存之道：狼性文化

狼的特質是合作、團結、耐力、執著、拼搏、和諧共生、忠誠。狼性的原則是忍辱負重、整體至上、順水行舟。華爲的狼性究竟是什麼，它是如何打造和保持的?2001年，任正非發表《華爲的冬天》，他把狼性文化定義爲偏執的危機感、拼命精神、平等、直言不諱、壓強原則。

從經營實際情況看，華爲的狼性表現爲敏銳的嗅覺和對客戶、市場的細心關注。許多企業倒下，常常是因爲對客戶傲慢，但華爲一直秉承的基本原則是：永遠做乙方，永遠以乙方的心態面對大大小小的客戶。華爲規模小的時候對客戶保持敬畏，但當其體量已經超越他的客戶時，依然對自己的客戶保持敬畏。”

在華爲，全員永遠追求屁股對着老闆、眼睛盯着客戶，感知客戶、市場、精神追求的變化。一旦聞到肉味、看到機會本能撲上，這就是本能的進攻，不開會、不討論、不溝通。

華爲的客戶關係在華爲被總結爲“一五一工程”，即：一支隊伍、五個手段、一個資料庫，其中五個手段是“參觀公司、參觀樣板店、現場會、技術交流、管理和經營研究”。客戶的服務在華爲是一個系統，華爲幾乎所有部門都會參與進來，假設沒有團隊精神不可想象一個完整的客戶服務流程能夠順利完成。

任正非強調，思想家的作用就是假設，只有有正確的假設，纔有正確的思想;只有有正確的思想，纔有正確的方向;只有有正確的方向，纔有正確的理論;只有有正確的理論，纔有正確的戰略。

“我們公司前段時間挺驕傲的，大家以爲我們是處在行業領先位置。但是他們用了半年時間做了戰略沙盤，才發現我們在全世界市場的重大機會點我們佔不到10%，弟兄們的優越感就沒有了。知道如何努力了，這就是假設——假設未來的方向。”在任正非看來，自我批判不是爲批判而批判，也不是爲全面否定而批判，而是爲優化和建設而批判，總的目標是要提升公司整體的核心競爭力。

　追趕方式：烏龜精神

任正非認爲，華爲是隻“大烏龜”，二十五年來一直在艱苦地爬行，而一擡頭看到的是“龍飛船”——特斯拉。任正非高度讚揚了特斯拉的創新精神，自比華爲是“寶馬”，認爲“寶馬應學習特斯拉”。

“不斷涌現顛覆性創新的信息社會中，華爲能不能繼續生存下來?不管你怎麼想，這是一個擺在你面前的問題。我們用了二十五年的時間建立起一個優質的平臺，擁有一定的資源，這些優質資源是多少高級幹部及專家花費了多少錢，才積累起來的，是寶貴的財富。我們珍惜這些失敗積累起來的成功，如果不固步自封，敢於打破自己既得的罈罈罐罐，敢於去擁抱新事物，華爲不一定會落後。”任正非說。

在任正非眼中，理想的烏龜精神的實踐，是發現一個戰略機會點，華爲隨即能夠千軍萬馬壓上去，後髮式追趕。

不過，對於體量大的華爲而言，與小公司創新的區別在於，能夠用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資源堆上去。

他承認，人是後髮式追趕中最寶貴因素，“不保守、勇於打破目前既得優勢，開放式追趕時代潮流的華爲人，是最寶貴的基礎，”如是，華爲就有可能追上“特斯拉”。

事實上，在ICT領域，技術和商業範式的鉅變令人始料不及。從過去的北電網絡，到不久前的諾基亞，巨人衰敗甚至倒下的案例並不鮮見。

以華爲和愛立信的競爭而言，從戰略方向的比較和財務數據的佐證可以看出，退出手機終端業務，出售光接入業務，專注移動寬帶、網絡服務和運營支持解決方案三大領域的核心，愛立信近年一直在集聚內斂，放棄部分低利潤率市場的份額，將資源集中於高附加值領域。在主幹業務上，愛立信依然是全球最大的通信設備製造商。

反觀華爲，則在更多地擴張。從傳統通信設備領域出發，加大了對企業網絡搭建與服務，以及智能手機制造方面的投入。雖然處在相同行業，但因起點、階段、資源以及內外環境不同，華爲和愛立信的戰略難說高下。

更重要的是，進入頂級競爭階段，效率成爲關鍵，而華爲在此方面仍有差距。任正非對《第一財經日報》記者坦言，“與愛立信對比，愛立信管理一萬人，而我們是三萬人，多出兩萬人，就多了三十億美元的消耗，幾乎相同的收入規模意味着華爲的單位人均產出更低。”

ICT是個“大行業”，華爲清楚地認識到在這樣的行業競爭中，資源的可貴和對手的強大。這也是任正非所說的“能力有限”的原因所在。

面對一片大好形勢，華爲CEO任正非仍然強調的是“聚焦”，“我們只可能在針尖大的領域裏領先美國公司，如果擴展到火柴頭或小木棒這麼大，就絕不可能實現這種超越。”任正非在年報致辭中這樣比喻。

組織變陣：眼鏡蛇特質

除了狼性文化，烏龜精神，華爲已經開始了管理組織的“蛇形”變陣。

任正非認爲：“時代變化太快，流程管理都是僵化的，要跟上時代變化。找到一種模式，普適是不可能的。”華爲需要實現流程化，就像一條蛇，蛇頭不斷隨需求擺動，身子的每個關節都用流程連接好了。蛇頭轉過來後，組織管理就能跟得上變化;如果沒有流程化，蛇頭轉過去，後面就斷了，爲了修復這個斷節，成本會很高。流程化就是簡化管理，簡化服務與成本。

據透露，華爲的目標是通過3到5年的努力，管理體系逐步過渡到以項目爲主、功能爲輔的強矩陣結構，而不是完全項目化的運作。

面對這麼多項目，如果沒有一個好的項目經營管理體系來支撐，是不可能做好公司整體經營管理的。“眼鏡蛇的頭部就像我們業務前端的項目經營，而其靈活運轉、爲捕捉機會提供支撐的骨骼系統，則正如我們的管理支撐體系，這就是公司未來管理體系的基本架構。”華爲有關人士說。具體而言，以項目爲中心就是指組織級的項目管理，通過成熟的組織級項目管理方法、流程和最佳實踐，充分發揮代表處的靈活性、主動性，使代表處的經營活動標準化、流程化，使經營管理向可預測、可管理和可自我約束的方向發展，從而提升運營效率和盈利能力。

可見，華爲就是想通過這種眼鏡蛇特質來激發一線活力，提高運營效率，從而實現以項目爲中心的根本訴求。

有人說華爲成功的基本邏輯是“厚積薄發”，其成功的祕訣之一是狼性文化，甚至誤認爲是狼性文化促進了華爲在世界企業之林崛起。其實，華爲的成功不僅僅是狼性文化!在狼性文化的背後，還有另外兩種動物精神隱現——烏龜精神和眼鏡蛇特質。

其中，烏龜精神被貫徹到華爲的戰略與執行中;眼鏡蛇特質，已經很好地體系在華爲的組織管理之中。