阿里巴巴成功的祕訣是什麼

阿里對銷售人員有一個硬性規定：每天必須要完成八個拜訪，看似不難，但在帝都的交通情況下這簡直就是一項不可能完成的任務，然而，阿里的員工們卻造就了這個奇蹟，到底是怎樣的管理模式和運營模式，才能奠定了如此成功的企業呢?一起來看看吧。

阿里的運營、騰訊的產品、百度的技術都被津津樂道。阿里整套銷售管理運營體系已被衆多互聯網公司作爲標杆來學習。然而，這究竟是怎樣的一支銷售團隊?我們不妨從阿里銷售人員的一天工作說起。

阿里巴巴對銷售人員有一個硬性規定：每位銷售人員每天必須要完成八個拜訪。像北京這種交通擁堵嚴重的一線城市，幾乎所有銷售管理者都認爲這是個不可能完成的任務，而阿里巴巴憑着這支執行力極強的隊伍，快速獲取了用戶並搶佔市場，造就了一系列奇蹟——兩千億美金的市值、史上最大IPO、在杭州創造了一萬個千萬富翁……

阿里巴巴首任COO關明生在一次分享會上，介紹了在阿里巴巴成立初期，他與馬雲、蔡崇信在杭州一間古廟中，在兩天內如何制定企業的戰略方向以及運作機制。在這個充滿傳奇色彩的故事中，作爲在外企銷售管理運作體系下成長起來的銷售人員，我爲阿里巴巴競爭激烈甚至殘酷的銷售管理體系所震撼，並汲取其精髓融入銷售易的產品中。

阿里銷售的一天

清晨伊始，阿里的銷售團隊即開始了充滿挑戰和機遇的一天。以北京爲例，早晨八點，銷售人員按照規定準時趕到公司。首先熟知當天的銷售目標與客戶信息等任務，半小時後，每個銷售人員已經調整好狀態，浩浩蕩蕩的銷售團隊開始踏上各種交通工具，羣情激昂地散佈到北京各個角落。

阿里對每日的銷售拜訪還有更深層次的要求，八個拜訪中，至少有2~3個有效拜訪，即銷售人員必須要見到老闆或其他高層，能夠將有效商機很好的往前推進。

另外，銷售人員走進一座大廈或者一個辦公樓園區完有效拜訪後，還要在當前區域，嘗試挖掘潛在客戶進行陌生拜訪，即銷售體系中常說的“陌拜”、“掃樓”。在這一過程中，員工要努力獲取客戶的潛在信息，如相關負責人的聯繫方式、產品情況等。

下午六點，每位銷售人員按要求回到公司，進行一小時的銷售夕會——銷售人員被分成若干小組，一同分享當天成果、得失和挑戰。爲提升團隊的銷售技巧，團隊會對一些銷售難點進行演練。

夕會結束，銷售人員則要把八個拜訪錄入阿里的CRM系統，並標明客戶訪問狀態，是有效拜訪還是潛在客戶。然而，如何保證銷售錄入的信息的真實性?阿里會有專門的品控團隊會去抽查錄入系統的信息的真實性，阿里的紅線就是誠信。

做完這些工作後，已經是深夜，而每個銷售還不能回家，而是搜索潛在客戶資料，爲第二天的拜訪做好準備。

這是銷售全天的工作，從早晨八點到晚上十點。因此在阿里內部有一個不成文的規定：所有的銷售人員都住在公司附近，如此可以高效利用自己的時間;而且由於工作時間長，絕大多數銷售都是單身漢。

　高效、精細的銷售運作

全天緊湊且高效的工作，耐壓性強以及激勵機制營造了阿里充滿挑戰的銷售文化和價值觀體系，因此銷售人員總能夠熱情澎湃去面對每一天的挑戰。而巧婦難爲無米之炊，阿里銷售運作機制是怎麼輔助銷售人員完成高效任務的呢?

從銷售與客戶的初步接洽到合同回款，阿里將整個銷售過程劃分至十分精細的流程，銷售人員只需按照步驟操作即可。

首先，如何保證銷售線索被高效跟進?阿里投下重金挖掘線索，阿里CRM系統將線索池中的銷售線索分給銷售後，若特定時間內銷售並未跟進，線索則會被收回並分配給其他同事，如此無形之中就給一線銷售施加壓力，拿到線索後，必須儘快跟進：要麼轉換爲客戶，要麼關掉銷售線索。

其次，爲保證線索分配合理性，管理層每天通過CRM爲每個銷售人員分得30~50個客戶，若銷售人員認爲某條銷售線索有更高的成單機率，可放進自己的私池，但同時需要從自己客戶私池裏退回相應數量的客戶線索。

這樣做的好處是：一讓銷售人員集中精力到所分配到客戶的身上，集中攻破最可能成單的潛在客戶，提高成單機率;二是讓沒有任何資源積累的銷售新人可以從銷售線索池中提取線索，杜絕“銷售大俠”大包大攬、而新人銷售無處着手的現象。

遍地開花的阿里銷售運營模式

也許很多人會疑惑，互聯網公司需要銷售團隊幹什麼?比如，百度是搜索引擎公司，是以線上運作爲主的B2C的公司，百度似乎不需要銷售團隊。

事實上，百度銷售團隊由幾千號天天打電話、拜訪客戶、接單的銷售人員組成，也有着一套非常精細的運作機制的銷售團隊。若一個新公司剛註冊，百度的銷售團隊便開始跟蹤，一批銷售人員會跟新公司進行推廣方面的溝通，直到公司決定要在百度開賬號。

簡言之，互聯網公司B2C的一面是來獲取用戶的訪問量，但只要是要向企業收費，就必然有B2B的一面。

從阿里銷售鐵軍團隊走裏出來的人，經過嚴格銷售管理運營機制培養出來的“鐵人”離開阿里巴巴後也打造了銷售奇蹟。最典型的代表是美團的COO幹嘉偉、滴滴出行創始人兼CEO程維。

地推之於團購類網站是命門所在，需要非常強大的線下團隊的支撐。美團CEO王興在美團成立之初，花了半年時間到杭州說服阿里當時B2B銷售副總裁幹嘉偉加入了創業團隊，幹嘉偉在阿里巴巴有着12年的銷售經驗。

幹嘉偉許多打法帶有阿里地推的影子，從幹嘉偉的文章可以證實。他大刀闊斧地進行銷售團隊改革，他將阿里整個的銷售運作機制和體系帶進美團。幹嘉偉的加盟讓美團在紛亂的團購大站中站穩腳跟，並迅速甩開對手。

滴滴出行創始人程維曾在阿里巴巴工作六年，一度是阿里最年輕的區域經理。在創業之初，做出“反其道而行之”的策略——以線下驅動爲主要策略。在早期培養司機使用習慣、獲取客戶方面需要大量的銷售工作，其通過地推團隊邀請並幫助出租車安裝滴滴打車客戶端，並通過補貼激活司機使用滴滴打車。

衆多互聯網公司都有一個強大的銷售團隊，美團、滴滴的銷售團隊都是在阿里的這套銷售運營和管理機制中快速打造出的行業領先的銷售鐵軍，執行力極強的團隊創造了一個個業界奇蹟，強大的銷售執行力是這個業務模式成功運作的關鍵。

阿里的整個銷售管理體系正在遍地開花，其模式給予B2B市場上銷售管理者可借鑑銷售經驗的同時，創造了越來越多業界財富。

附錄：新美大到餐事業羣總裁幹嘉偉，分享線下鐵軍的管理心得

　管理沒有靈丹妙藥

運營的事無非就是正確的事情重複去做，然後把它做到比99%的人做得更好。

我看到很多人的問題感覺壓力很大，希望我直接就給答案，幫你解決問題，給你靈丹妙藥。坦率來講，抱歉，我沒有靈丹妙藥。如果有靈丹妙藥，其實我也很喜歡，但事實上是沒有。

這個世界很公平，不管是銷售、運營、管理、產品、技術，當遇到問題你找到一個大咖，然後得到答案，然後就能解決問題，那這個世界就會美好得多，但是情況往往不是這樣。

我在2011年11月份去了美團，那時候正是團購泡沫破滅的時候，所以我是2012年美團的年會上，第一次跟大家系統的闡述我對一些管理的看法和理念，就是我講的四項基本原則:

❖ 人是最重要的資產，也是最重要的產品

❖ 管理者用人，領導者培養人

❖ 過程比結果更重要。培養人是過程，業績是結果;團隊值多少錢，就有多少業績

❖ 沒有藉口，二審終審

人才是核心資產

第一個就是人，人是最重要的資產也是最重要的產品。

互聯網不同與傳統行業，可能你很難指望用原來的方式方法，只偏安一隅，就把自己這塊經營好就OK了，在互聯網上很難有給你這樣的機會，這是一個大的世界。

千團大戰那時候，大家都是輕資產公司，最終誰能贏，其實還是團隊最強的那個。你要成爲最強的團隊，大家知道最強的團隊是意味着什麼?

意味着，如果我們要成爲最終的贏家，團隊整體水平就得是最高的，靠招攬市場平均水平的人是遠遠不夠的，所以你一定要把人才作爲你最核心的資產，甚至是你的產品。

一旦有了這條人才流水線，有了這個體系，有了這個機制，你就能有信心說，我這裏培養出來的人，就是比社會平均水平要高，你一旦做到了這一點，整個業務的進化和競爭力就有了非常好的條件。

　　美團的團隊晉升機制

管理層和領導者培養。作爲一個管理人員，你的team是公司給你的人力資源，首先你要讓資源充分的發揮作用，當然我們對管理人員的要求會更高一點，希望他不僅僅是一個管理人員，還希望他作爲一個leader。

這些年裏，我們晉升首先要看最終的結果，但不是隻看結果，你的最終結果是在排名在前50%裏，基本上你就有機會進入到侯選的人羣裏。除了最終結果，想要晉升，我們還有一個非常重要的指標，就是看你培養了什麼人，就是你培養了幾個銷冠、主管和城市經理。曾經你晉升了誰，你培養了誰，這個是很重要的。

我們經常講管理需要關心的是如何正確的做事。很多時候管理入門培訓有一些基本的技能，leader除了要具備這些基本的管理職能，他還要什麼?他還要領導力，他要知道什麼是正確的事，就是做正確的事。

如果你僅僅要求他是一個管理者，他有可能他不是太關注員工通過什麼手段拿到業績的，就比如去“刷單”，他只要有業績還好，任務完成就OK了。

但是作爲leader而言，他不僅要關注拿到結果，拿到公司要的結果，公司給他的指標，他還要關心有沒有在做正確的事。

他是有核心的價值觀和判斷能力的，在沒有這個規章可查的時候，在沒有上級指導的時候，在那種可左可右，在那種存在灰色地帶的時候，那leader的價值會遠遠超過一個單純的管理人員，因爲管理人員我只要給你結果就OK了，而leader他是一定關注的是，團隊的長遠的發展和組織持續的成功。

　過程比結果更重要

第三個基本原則叫過程比結果更重要。其實大家都知道，辦企業結果肯定是非常非常重要的，沒有結果就沒有一切，所以結果的重要性不需要我在這裏強調。

“凡夫畏果，菩薩畏因”。“凡夫畏果”就比如燒香拜佛，保佑我發財，發財是結果，但是實際上菩薩幫不到他，因爲你要想要發財這個結果，你首先要做對事情。

我在美團主要的一個工作就是花在面試培養人上。2014年還創了當時美團的一個記錄，我一年辦了94場“面對面”，這個是什麼?當時美團所有的新的M0，我們叫潛在培養管理者，M0，晉升到M1、M2就是城市經理、區域經理，都要到北京來接受統一脫產的三到四天的培訓，所有的培訓只要我沒有特殊情況，都會跟大家進行面對面的交流，叫“阿乾麪對面”。

2014年我搞了94場面對面，每場面對面最少兩個半小時，所以大家算一下，一年大概52、93周，差不多我一週兩場，一週就是五到六個小時，所以就講還是那個過程比結果更重要。

當然我也花了很多時間在盯結果，基本上每天早晨九點鐘，我會跟我的直接下屬有一個早會，多年雷打不動，但光看結果是沒用的，因爲我看到所有業務的數據，等到我看到的時候，就已經是結果了。

　沒有藉口，總要有人承擔後果

第四點就是沒有藉口，我們在企業裏就是要有這樣的一種叫管理文化，或者叫潛規則，或者叫遊戲規則，就是沒有藉口。

事實上我們在日常工作中，每天可能都會面對各種各樣的管理藉口，比如說最典型的，爲什麼這個商家沒拿到，因爲別人送了錢，所以我就拿不下來，這個就是最典型的藉口。

所以說作爲一個高效的一個組織，我覺得沒有藉口，我一直在推的叫“二審終審制”，我覺得二審終審制還是比較好用的。

什麼叫“二審終審制”呢?假如我們做一件事情要決策，任何人都可以提不同意見，反對意見，說我覺得這個不靠譜，或者我認爲做不到。那麼我肯定會跟你來討論，討論到最後，可能是我可能會聽你的，也可能我不聽你的。

我不聽你的就怎麼樣呢?你就聽我，你就按這個去做，因爲我承擔更大的責任，那你就去幹。當然你在乾的過程中，你可能還是發現說，果然還是有問題，那怎麼樣?你可以再回來找我，你說阿幹，我試過了，確實有問題，我們再來掰扯掰扯，我可以再跟你討論，討論最終我可能會聽你的，但是我可能還是不聽你的，那怎麼樣，你走出去之後，你不要再來第三次找我討論這個問題，這個叫做二審終審制，沒有第三次。

因爲商業組織，總要有人做決定，總要有人承擔後果。作爲你的上級，他要承擔最大的後果，他做了這個決定，然後我們也經過了民主的這種二審，但是我們不能一而再再而三，如果這樣的話我這個企業我什麼事也幹不成，你別第三次出現在我面前再討論這個問題。

我們有一個16個字的輔導口訣，這個很多人可能之前聽過，叫“我說你聽，我做你看，你說我聽，你做我看”，就16個字。

你怎麼樣去貫徹這16個字，那就是銷售陪訪。比如銷售說，哎，這個人別人給回扣所以我拿不下來，那你要怎麼樣去解決這個銷售團隊的問題，你不能只靠說。一線管理人員，公司之所以晉升你，給你更高的底薪，然後給你分享銷售的提成，就是別人搞不定的時候你要能搞下來，所以你就帶着銷售去，然後你說他聽，你做他看，從客戶那裏出來之後再覆盤，你說我聽，然後再跑家客戶，你做我看，就是這樣輔導的。

所以美團哪怕是做到大區經理、銷售總監都還規定了陪訪量，每個月最少要陪訪多少，你只有通過這個你才能知道一線到底在發生什麼，而不是坐在辦公室裏想當然。

另外一個16字方針就是，動之以情，曉之以理，誘之以利，繩之以法。我認爲管理是什麼?溝通、輔導、授權激勵，包括我們講到領導力、願景驅動、挑戰現狀、使衆人行，我覺得這些東西是要持續的講，但是你要讓這些中基層尤其是基礎比較差的，迅速掌握，我覺得就像這種大俗話，這個是我講的管理抓手。

管理就是簡單的事情重複做，重複的事情激情做，激情的事情用腦子做。

最後就是關注商業的本質，比如說王興就非常關注客戶服務，美團最早說，未消費就自動退款。美團花了很多精力在團隊的組建，在產品基礎的改進上，基本上大道相通。我覺得最終經營企業的本質是一樣的，爲用戶創造價值，爲股東帶來回報。