馬雲銷售祕訣

阿里鐵軍到底是一支怎樣的隊伍？它的成功有哪些關鍵之處？爲何馬雲說“沒有濱江的體系，就不可能有淘寶、支付寶，不可能有阿里雲”？本文是小編精心編輯的馬雲銷售祕訣，希望能幫助到你！

幫助客戶成功是銷售人員的使命

第一、2000年底，“中國供應商”開始招人組建一支30人的直銷團隊，後來擴充到80人。阿里巴巴宣稱，招募直銷員的原則是：企業文化第一，價值觀第一，然後纔是能力。

按照常理來說，用人之時，直銷團隊招人應該優選那些有銷售經驗和手中掌握客戶的人，但是馬雲認爲價值觀比銷售經驗重要：“你可以帶來客戶，也可以帶走客戶，如果你不能接受阿里巴巴的價值觀，不能和阿里巴巴的團隊配合，即便你能帶來100萬元的銷售收入，阿里巴巴也不要。”

中供新進的銷售崗位員工都要接受“百年大計”的新生培訓。受訓階段，新員工會在文化價值觀、產品知識以及銷售技能三個方面接受全方位培訓和學習。

“百年大計”是阿里巴巴首個自行設計的培訓體系。這個體系到今天，在中國的企業界仍然是有些特立獨行的。其中最明顯的一點，就是價值觀在整個培訓體系中的比重很大。

“百年大計”培訓班由阿里巴巴自己主辦，公司高層幾乎全部參與講課。馬雲和關明生主講公司使命、方向和價值觀，彭蕾主講公司發展歷史，孫彤宇和李旭暉主講銷售技巧，李琪、金建杭也都參加了講課。

在阿里巴巴的銷售培訓課堂上，馬雲說：“我們要求銷售人員出去時不要盯着客戶口袋裏的5元錢，你們負責幫客戶把口袋裏的5元錢變成50元錢，然後再從中拿出5元錢，每一個銷售人員都要接受這種培訓。如果客戶只有5元錢，你把錢拿來，他可能就完了，然後你再去找新的客戶，那是騙錢。幫助客戶成功是銷售人員的使命。”

由於講師力量不足，同時強調價值觀，很多之前沒有任何銷售技巧和從業背景的銷售員，比如寧波區域的蘇斌或更晚入職的羅慶元（2002年杭州區域入職），都感覺培訓內容中有關銷售技巧的內容不足。不過，幾乎所有人對於價值觀在“百年大計”中的重要性都沒有牴觸。

▲ 早期中供鐵軍的筆記本

事隔多年，他們都會感覺到，價值觀的培養比當時銷售技巧的培訓影響更爲深遠。

價值觀是需要考覈的

第二、2001年，馬雲、關明生、彭蕾、金建杭、吳炯五個人一起聚在辦公室，提煉阿里巴巴最核心、最不能丟的東西——目標、使命和價值觀。

當天，大家把創業的所有感受、教訓、血淚都寫在紙條上，貼了整整一面牆。然後他們從100多條中篩選出了20多條，最後精簡到9 條。

這就是阿里巴巴價值觀最早的“獨孤九劍”：創新、激情、開放、教學相長、羣策羣力、質量、專注、服務與尊重、簡易。

馬雲說：“沒有這9條，我們活不下來。有的公司企業文化是爾虞我詐搞辦公室政治。我告訴新來的同事，誰違背這9條，立即走人，沒有別的話說。只有在這種環境下，我們才能擁有良好的工作氣氛。”

阿里巴巴文化的建設從形成到固化，從口口相傳到固化爲文字，用了整整兩年的時間。“獨孤九劍”的提出是在2001年2月，從9條到6條，又用了兩年。2004年8月，比“獨孤九劍”更爲精簡的“六脈神劍”得以確定。當時，鄧康明剛剛來到阿里巴巴，出任阿里巴巴集團副總裁，負責人力資源管理。此時，阿里巴巴已經從18人的創業團隊變成300多人的跨國公司。

在鄧康明的建議下，阿里巴巴將“獨孤九劍”簡化爲六大價值觀：客戶第一，團隊合作，擁抱變化，誠信，激情，敬業。

阿里巴巴的價值觀，不僅是“百年大計”課堂上講講，而是要持續考覈的，而且在考覈中，價值觀與業績的比重各佔50% 。

2016年，馬雲在一次演講中這樣回顧阿里巴巴的價值觀考覈：“價值觀不是虛無縹緲的東西，是需要考覈的，不考覈這價值觀就沒用。企業文化是考覈出來的，如果你的企業文化是貼在牆上的，你也不知道怎麼考覈，全是瞎扯。我們十多年來每個季度都考覈價值觀，我們的業績和價值觀是一起考覈的。每年的年終獎、晉升都要和價值觀掛鉤。你業績好，價值觀不行，是不能被晉升的。你熱愛公司，你因爲幫助別人，自己業績沒有完成，那也不行。只有這兩個都做好了才行。這是一整套考覈機制。”

價值觀是一個團隊的靈魂。“百年大計”的“植入”以及日常考覈，使中供鐵軍成爲一個有靈魂的團隊。

鐵軍的一天

第三、從銷售與客戶的初步接洽到簽訂合同、回款，阿里將整個銷售過程劃分成十分精細的流程，銷售人員只需按照步驟操作即可。

首先，阿里CRM（客戶關係管理）系統將線索池中的銷售線索分給銷售後，若特定時間內銷售並未跟進，線索則會被收回並分配給其他同事。這無形之中給一線銷售施加壓力，拿到線索後，必須儘快跟進，要麼轉換爲客戶，要麼關掉銷售線索。

其次，爲保證線索分配合理性，管理層每天通過CRM爲每個銷售人員分得30~50 個客戶。若銷售人員認爲某條銷售線索有更高的成單概率，可放進自己的“個人池”，但同時需要從自己客戶私池裏退回相應數量的客戶線索。

這樣做的好處，一是讓銷售人員集中精力到所分配的客戶身上，集中攻破最可能成單的潛在客戶，提高成單概率；二是讓沒有任何資源積累的銷售新人可以從銷售線索池中提取線索，杜絕“銷售大俠”大包大攬，而新人銷售無處着手的現象。

鐵軍銷售與其他公司銷售最大的區別還在於更加依靠團隊和組織的力量。

7點鐘創始人、CEO朱磊，2004年入職阿里巴巴，曾擔任阿里巴巴深圳分公司、阿里巴巴北京分公司總經理。他這樣描述當時鐵軍銷售的日常情況：

阿里巴巴“獨孤九劍”裏有教學相長和羣策羣力，“六脈神劍”裏有客戶第一、團隊精神和誠信，所有這些都是銷售團隊的靈魂。

和同事配合，講究團隊精神，老幫新，經驗、資源分享，對同事坦誠，對客戶誠信——這些已經成爲鐵軍的傳統。

李旭暉記得，他剛來的時候，馬雲在阿里巴巴“遵義會議”上問了一句話：“這個團隊要怎麼提高？”李旭暉回答說，根本的一個問題是，團隊要快速複製，就要建立分享機制。當時很多人覺得這怎麼可能，但後來證明，這種分享可以做到，而且一直傳承下來。

分享是銷售最好的學習方式，也是最有助於團隊成長的方式。

▲ 2016年中國鐵軍成立15週年盛典現場

“指哪兒打哪兒”

第四、狹路相逢勇者勝，軍紀嚴明者勝。鐵軍以執行力強聞名。超強執行力的一個體現是“指哪兒打哪兒”，這就不能不提到鐵軍另一個有軍隊文化特徵的傳統：區域調動。

自鐵軍建立之日起，區域經理以上層級的管理人員全國範圍內調動，就作爲一個基本經驗被總結、沉澱下來。區域銷售主管和經理的調動極爲頻繁，少則幾月，多則一年，平均半年調動一次。

阿里巴巴的銷售都是從零做起的。多少心血，多少付出，好不容易纔打下一塊“地盤”，客戶有了，人脈有了，資源有了，隊伍有了，但一道調令，很快把你調到一個新區域，一塊未開墾的處女地，一切都得從頭開始，有的撇家舍業，有的舉家遷移，但他們居然毫無怨言，居然不計較利益，這就是文化的力量。

區域經理負責一方銷售，以銷售行當的性質，一個區域主管做得太久，出現問題的可能性和誘惑當然都會加大。但對阿里巴巴來說，“輪調”制度更多的是爲了培養和鍛鍊管理者。

中供強調提供給管理人員不同的工作應用場景，不斷更換自己的工作地點。線下業務的特點就是沒有標準化。每個城市，每個區塊，人、商業環境和業務的形態，本地化之後都有很多不一樣的地方。不斷調動，其實是在不斷磨鍊人的心智。因爲調動的時候，會突然從一個熟悉的環境調動到一個不熟悉的環境，那時候面對的挑戰就很多。

鐵軍中這樣的例子不勝枚舉，很多人都對此記憶猶新。謝德忠2007年4月到武漢開發市場的時候，老婆已經懷孕四個多月，大兒子是8月5日在武漢出生的。8月29日，謝德忠接到公司電話，要把他調回福州，處理一個重要事件，9月1日上崗。那時候，謝德忠妻子月子沒過完，還躺在牀上。這麼多年，每次調動，謝德忠都是“一部車帶着老婆和娃”，所有家當就在車裏面。謝德忠的大兒子在三個地方讀的幼兒園：在江西讀的小班，廣西讀了中班，在湖北讀大班。

家人隨軍“南征北戰”的日子非常辛苦，但謝德忠完全理解：“這就是阿里一個非常重要的文化特色。今天很多公司的一個管理層調動，下面的人全部會換一遍。但今天去中供全國所有團隊，會發現團隊的味道都是一樣的。管理者調動只會帶來不同的管理風格，帶來新經驗、新方法，文化方面不需要更多的適應過程。正是因爲有意識的調動，才讓這個團隊活力十足，管理者本身也會有很大的收穫。今天說句實在話，如果兩年裏我一個位置也沒動過的話，可能我自己也要離開了。”

當然，在中供的人員調動上，也會盡可能照顧到一些具體的困難。有些真的爲了家庭，選擇了相對安逸和穩定的生活，不願調動。雖然公司對他們不會有特別的處理，但成長性確實會差很多。如長期在寧波區域不動的蘇斌就是如此。中供一貫的理念是給人提供舞臺，包括在不同區域磨鍊提升的舞臺。這種執行力，並不是靠強壓獲得的。

高壓線

第五、“高壓線”是鐵軍文化的一個重要組成部分。可以說，沒有高壓線，就不可能有令行禁止的阿里鐵軍。據李旭暉回憶，高壓線的最早提出，大概是在2001—2002年，也就是鐵軍剛剛開始創建、“百年大計”開始實施不久。

這些具體的規定就是高壓線。所謂高壓線，也是一個形象的名稱，簡單說，“不能觸碰，觸碰則死”。觸碰了高壓線可以是辭職，也可以是勸退、開除，但想繼續留在鐵軍，很難。

對於高壓線，李旭暉引入了一套理論，比如在鐵軍很知名的“破窗理論”。李旭暉把犯罪學上的“破窗理論”引申解釋，就是發現細小“犯罪”跡象時要及時制止。規定不行的就是不行，必須嚴格執行，不然就沒人遵守了。紐約警察局長整頓治安的時候，就是從逃票犯開始抓起。在中供管理上，要求從細小的違規開始去關注，該處罰的就處罰，細小的違規管理好了，大的事情就不會觸犯了，不要等窗破，一旦有裂縫就要去彌補。

另外一個理論是“蟑螂理論”。意思是當看到一隻蟑螂時，要意識到這隻蟑螂背後可能有一窩蟑螂，真實情況可能比表面所見嚴重得多。在管理上，有些東西是要追根究底的，不能光看表面，要看後面的源頭是不是有更重大的問題。比如“黑名單”的發生，如果敏銳度夠高，就可以避免蔓延，不會造成那麼大範圍的問題。

一位前中供銷售這樣回憶自己如何因爲觸碰高壓線而離職。“當時是9月1日，前一天晚上剛剛開了9月份的啓動大會，大家工作熱情都很高。因爲我老婆有了幾個月的身孕，那一天我要陪着她去醫院檢查，直到下午兩三點鐘，後來到了晚上，我看到大家都忙得不亦樂乎地輸拜訪記錄，我心裏想，今天只拜訪了一家客戶，真的不好交差了，感覺給這個團隊拖了後腿，突然間冒出一種僥倖心理，在系統裏找了幾家客戶隨便數一下，反正不一定查到我。當時就這麼做了。9月19日，區域經理找我談話，說總部反映你這裏拜訪記錄有問題，當時心裏感覺天都要塌下來了。”

他當時的區域經理回憶：“他突然就跪到地上了，然後請求我們說，老大能不能給我個機會，這件事情真的是我錯了，不應該這樣做。我說你真的太傻了。當時我和HR都在旁邊，我們兩個人都流出了眼淚。”

這位銷售平時是一位特別老實聽話的人，公司認同度很高，感情很深，執行力很強。他的同事們都覺得不可思議，這種事情會發生在他身上。他那個下午哭了很久，打擊太大了。但事情已經無法挽回。他的妻子也在問：阿里巴巴爲什麼這麼做？畢竟不是十惡不赦的事情，就不能稍微通融一下呢？

在中供早期，高壓線比較簡單，只有六七條，比如不能虛假拜訪，不能墊款，不能考試作弊……隨着業務複雜程度的慢慢提升，高壓線的規定也更多更細密更周全，最多時達到了17條左右。

當制度條文不斷堆積累加的時候，越來越具象化，管理者反而失去了他的管理靈動性，很容易一味依賴制度去管理員工，自己的判別能力就會弱化。比如說有些行爲，在品控部門看來，是嚴重違反公司價值觀要求的，但業務管理者因爲這些行爲沒有在制度中體現出來，沒有寫到這一條，對這個員工就無從下手管理。而有些事情，表面上看符合高壓線中對某一種行爲的描述，但背後有很多種客觀因素，應根據實際情況做一些適當的調整，但這時候管理層卻不敢變通，以免破壞高壓線制度。

2011年，高壓線瘦身，縮減到6條，保留那些對中供業務根基影響最大的條款，比如拜訪量造假，另外，還保留了一些“特色條款”，就是一些社會上可能覺得沒什麼，但在阿里巴巴卻非常重視的違規行爲，比如考試作弊。

很多案例，從前都是按照高壓線的條文定員工生死，符合就走人，不符合就留下。現在，通過不斷觸碰邊界，讓管理者和員工瞭解，什麼是對員工的關注，什麼是對鐵軍紀律的關注，什麼是對制度文化的關注——通過在一個個案例中的討論，獲得真正的感受。而這，恰恰是在狂飆突進的年代，中供曾經缺乏的體感。