藥店店長工作日誌範文

導語：工作總結，就是把某一時期已經做過的工作，進行一次全面系統的總檢查、總評價，進行一次具體的總分析、總研究;以下小編爲大家介紹藥店店長工作日誌範文文章，歡迎大家閱讀參考!

　　藥店店長工作日誌範文1

轉眼間，XX年已隨着時間的年輪漸行漸遠，新的一年即將來臨。回首這一年的工作歷程，有艱辛，有喜悅，有收穫也有感慨。

XX年對一洲來說，是有里程碑意義的一年。我們從單體零售藥店成功轉型醫藥連鎖公司。一年時間裏，我們增開了3家連鎖門店。因爲剛剛起步，開店速度也是在計劃之內，只要我們一直秉承公司的經營管理理念，估計以後的一洲連鎖門店會如雨後春筍般在溫州這塊沃土上遍地開花。而作爲一名一洲連鎖門店的店長，今年對我來說也是意義重大的一年。從賣場主管轉換到門店店長，我知道我的角色不僅僅是一位管理者，更應該站到一個經營者的立場。守業難，創業更難!既然公司給了我這樣一個平臺，我深感責任重大，新店開張，萬事開頭難，如果前期工作沒做好，以後就會更難管理，所以一切事態的發展必須要在掌控之中。店長必須要起到一個承上啓下的橋樑作用。上要認真貫徹公司的經營策略，下要正確傳達公司的方針決策。爲人處世要公平公正，上要對得起領導，下要對得起員工，決不能有私心。因爲是店長，必須比員工站一個更高的層面;也因爲是店長，員工就是你的戰友，所以我們要並肩作戰。不要刻意去拉開或拉近與員工的距離，多說無益，唯有真誠，才能讓人感同身受。員工的信任感纔是店長最好的執行力。

我是一個深受中國傳統儒家思想影響的80後。我特推崇孔孟之道，修身養性，以仁義治國。其實管理一個公司也是一樣的道理。企業的發展，關鍵在人。一個藥店要長期穩定的發展，它必須要有一個好的經濟效益爲前提，良好的口碑做後盾，實現經營者和消費者的共贏。如何才能達到這個局面，這就需要一個專業的管理者和一個強大的團隊。作爲一店之長，我深刻地意識到人才對於企業的重要性。如何去發掘人才，如何去培養人才，如何去組建一個團隊，這對企業的長遠發展纔是重中之重。家和萬事興!一個高素質的、凝聚力強的和諧的團隊，必定會爲公司帶來長遠的經濟效益。一個人才爲企業創造的價值必定大於他自身的價值!如果一個人在他的工作崗位上體現不了他的價值，那麼必須乘早換離或撤離，決不能有“食之無味，棄之可惜”的態度。那樣等於爲公司增加負擔，也爲自己門店埋下隱患。一粒老鼠屎毀了一鍋粥，相信這個道理大家都懂。作爲店長要善於把握每個人的心態，開發他們的潛能，分工合作，才能互補協調，責任到人，“各人自掃門前雪”，每個人都做好自己的事情就不會有“他家瓦上霜”，爲他們營造一個和諧、融洽、友愛、互助的工作環境，讓他們喜歡自己的工作，進而得到不斷的發展。

氛圍有了，每個人的積極性自然也就上去了。快樂地工作，每個人的服務態度自然就好了。要不是總部經常開展培訓，讓我們三家門店有機會溝通交流，真的不知道我們梧田店的人其實一直都很低調的。我們只是做好自己該做的事而已，從沒想跟其他的店比業績什麼的，誠然不知他們會以我們爲榜樣，把我們當競爭對手，超越梧田，可能已成爲他們的口號了。當然這不是壞事，這隻會讓我們更加督促自己去做得更好!

面對明年的工作，我深感責任重大。我們已經開業接近一年了，可是業績始終達不到理想的指標。神馬都是浮雲!唯有績效纔是王道!我想重點主要在以下幾個方面下功夫：

一、配合總部對內加大員工的培訓力度，加重醫學知識的培訓，學會聯合用藥，提高客單價。

二、樹立員工愛崗敬業的責任感 ，對公司高度忠誠，一切以大局爲重。 全面提升員工的整體素質。

三、樹立高度的競爭意識和創新意識。客源競爭是關鍵，必須建立自己的客戶羣。任何一種優勢都可以打敗競爭對手。

四、提高自身的業務水平能力，去掉不和諧的音符，發揮員工最大的積極性，逐步使梧田店成爲一個最優秀的團隊。

　　藥店店長工作日誌範文2

**年**月**日，我很榮幸加入**藥業有限公司，有幸成爲該公司的一名實習生。回顧這半年來的實習生活，收穫頗多。在此衷心感謝店裏店長羅姐和各位前輩，正是因爲有你們的支持，關心和幫助，才使我較好的完成了自己的本職工作。同時感謝**藥業有限公司給了我一個展示和提升自己的機會。通過這段時間的工作和學習，在思想上，專業技能上都有了較大的提高，現總結如下：

一、收穫與認識

對於即將畢業的我來說，從事藥房營業員工作是機遇也是挑戰。有幸成爲公司的一員，在總店實習了一個月。最初的半個月，感覺自己很不適應。多虧了店裏店長與師傅的關懷與鼓勵，我才能認真學習了公司制度，並且在時間中不斷的提高自身專業水平及服務理念，期間主要學習藥品的分類，用途及用量等等。作爲一名剛剛從事藥品行業的實習生，在工作中手前輩的言傳身教，積累知識的同時，更是鍛鍊了工作的耐性，認識到做工作要認真，細心負責，做好每一次營業工作，服務號每一位顧客是及其重要的。

在實習過程中，我認識到自己的學識，能力與經驗都非常欠缺，所以在工作中從不敢掉以輕心，一直是堅持不懂就問。藥房營業員是個綜合性很強的職業，非常鍛鍊人。每天做清潔，寫計劃，與顧客交流，對賬。雖然繁瑣，但是我樂在其中。感覺自己真正成爲了一名醫藥工作者，位廣大患者提供優質服務，我非常自豪。

二、存在的不足與努力方向

近半年的實習，雖然收穫不少。但是由於剛面臨社會，存在的問題也不少。比如經常將同類藥的用法，用量弄錯，再加上剛從學校出來，在面對顧客的時候還是不能自信的侃侃而談。有時候對難纏的顧客也

無計可施。這些都是需要在以後的工作中不斷改進的。當然，我不會讓自己有所鬆懈的，前面的路還長，我會更加努力的工作和學習，不斷提高，儘快考取執業藥師資格證書，做一名優秀的藥房營業人員。爲每一位顧客提供更優質的服務。

　　【拓展閱讀】

消費者在接受了多年的營銷技術洗禮後，他們對各種行銷手段的理解力不會比任何一個營銷高手差。而且消費者精打細算的程度是超乎想象的，表面上商家的免費活動可以吸引很多顧客，但實際對比藥店的營銷成本，效益可能未必能高於預期，而且顧客也會對商家真正的增值服務產生疑心，懷疑是動機不純的.推銷。所以，經營者在考慮降低成本的時候，一定要意識到，“假免費、真推銷”的方式其實蠶食更多的成本。

很多人認爲，零售藥店急功近利的短期行爲是導致顧客失去信心的原因，但筆者認爲這種看法有失公允。因爲從藥店的角度來說，許多看似短期行爲的操作，出發點並不是僅僅爲了眼前利益，只是連鎖走進了以下誤區：

　　致命誤區一：績效考覈重量不重質

許多連鎖藥店對獎金制度有錯誤的理解，常常重“量”不重“質”。雖然天天喊着要提高藥學服務品質，但是如果銷量是薪酬獎金的唯一標準，那麼又如何指望員工會在顧客服務質量上用心。因此，如果經營者認爲藥學服務是企業核心競爭力，就應對績效考覈以及對應薪資獎金結果進行調整。

有些企業很認同“藥歷管理”對慢性病顧客的意義，可實施時卻硬性地要求，員工每個月必須增加多少名顧客藥歷檔案，這真的好嗎？不難預測，藥店裏會出現這樣的畫面：員工拼命地拉顧客檢測血壓，一個月下來自然增加了很多檢測資料，但這些資料其實對顧客的幫助並不大，因爲員工並沒有重視每個顧客的健康背景，只是單純地追求數量。至於希望通過服務改善顧客與店員關係，提高專業的認可度，就更加無從談起了，因爲顧客看到的，只是一個數據記錄員，而不是他們想依賴的健康顧問。

要走出這個誤區，連鎖藥店就要改變一種慣性思維——今天都活不下去了還談明天？

事實上，在如今消費者話語權不斷提高且消費透明化的今天，我們要理解顧客的“需求+”，迴歸顧客購物滿意度，努力經營顧客，提高連鎖品牌印象。雖然目前大部分消費者缺乏自我藥療的意識，對聯合用藥的理解也很模糊，但從營銷心理學的角度來說，顧客對於越沒有把握的消費，就約會青睞“追加銷售”，而不是“組合銷售”。

追加銷售的意思，是顧客對首次購買滿意後，成爲回頭客，產生二次購買（重複購買）。而“組合銷售”模式常常讓顧客認爲，首次購買超過預期消費金額，感覺上當受騙，在印象裏給藥店差評。

決策理論大師赫伯·賽門提出，顧客購買決策心理會遵循“滿足法則”，即顧客滿意的消費應該是“滿意+足夠”從顧客購買心理和零售藥店的需求出發，藥店理解“需求+”，就不能一昧地強求店員片面提高客單價，而是把拉動客單價提升的責任交接給營銷和商品部門，從顧客是否重複購買來考覈顧客對門店服務的滿意度。只有這樣，才能釋放店員的服務意識。

　　致命誤區二：喜新厭舊的企業文化

現代人總是崇尚新產品、新客戶、新領域、新的營銷方案，“新”似乎是英明領導的體現。但營銷理論告訴我們，維護老顧客的成本比新顧客低，一個滿意的老顧客還能開發新顧客。而一個創新的思維要變成有效的行動，需從上到下，每一個部門的配合，付出巨大的成本。所以我們看到優秀的企業，大多能夠提出很多優秀的創新方案，但一年下來，只有一個創新的方案能持續執行併成功。藥店營銷也一樣，我們需要思考，如何把創新的營銷活動提高存活率。

要明白，“求新的文化”，會把維持現有事務，變成最不彰顯員工效益的工作。所以，維繫及滿足現有顧客需求成爲了次要工作。從開新店或顧客首選購買商品時，顧客會得到一個訊息：當“蜜月期”結束後，他們的購買變成了理所當然。員工專注在新顧客開發上，導致員工不斷急於結束顧客的首選需求或現有顧客，以便進入下一個銷售階段。而顧客也學會不斷地在不同企業尋找蜜月期，這就讓企業不得不迫切地創造新的蜜月期（還記得過去介紹着的“顧客關係投資誤區”嗎）。因此，幾乎每一次都是重頭開始的成本投入，但都投入在既有客戶的既有需求上，又怎麼會產生成本的遞延效益？

　　致命誤區三：Putting lipstick on a pig

經濟學裏有一個競爭性均衡定理，如果行業中每一個企業都卯足全力打價格戰，就沒有一家能夠賺到錢。這提醒我們，如果單純模仿競爭對手的模式，而沒有嚴謹的研究討論和流程化的管理，顧客未必會對我們的工作買單。

營銷部門常常大聲疾呼如何強化活動的包裝、廣告、簡介、承諾等，但通常只是增加了營銷成本，很少切中顧客的痛點。英國有一句諺語：“Putting lipstick on a pig（塗了口紅的豬）”，就是說，商家如果只考慮效益、執行流程、宣傳方案，卻忽視顧客的需求，以及企業內部對行爲方式的變革，那麼顧客只是“在幾公里外就能分辨哪些是塗了厚重口紅的豬”，僅僅如此而已。

在輔導創建服務流程中，我喜歡用“接觸點管理”來解釋：一個服務流程中，顧客能感受到自我需求被滿足是通過與企業的許多接觸點來實現的。營銷4P中的4P就是對顧客與企業接觸點的經營，但是零售藥店是以專業服務爲導向的，應該在4P中加上人（People）、實現專業的物質環境（Physical Evidence）與實現專業的過程（Process），也就是營銷7P（見下圖一）。

爲了關注在流程中對顧客的需求，可以採用接觸點分析的方式，尋找創造顧客滿意的服務經驗。嘗試先把銷售放一邊，即使會議營銷也是最後一天才談商品，他們都知道先經營顧客的經驗再說商品，我們如何把體驗與銷售放在一塊呢？如果想不通這個道理，那麼就難以理解O2O體驗館爲何大費周章的投資了。

　　致命誤區四：沒有對高管考覈銷售結果

筆者曾經輔導某家連鎖藥店改善服務質量，期間涉及到員工薪酬體系的改革。當筆者重新分配員工基本工資、職務津貼與獎金的權重時，調高了員工基本工資佔比，這在零售藥店是個很受爭議的做法。當時企業經營者問，如果基本工資佔比提高，是否意味着員工考覈的重點不是銷售結構，而是服務過程，如果銷量下降怎麼辦？如果把銷售比重從基層員工身上降低，那麼該加在誰的身上？

我的回答是：當然加在高階主管上！縱觀服務業的優劣，都是先有服務品質優劣，纔有銷售優劣。企業經常把銷售的重任放在員工身上，而經營策略的好壞卻從不納入考覈。在有限的資源下，員工能做的就是熱情服務。但是，設計企業顧客關係管理、分配資源、管理成效的是高階主管，所以員工考覈的應該是過程，而高階主管（包含總部各部門主管）考覈則應是結果。

當行業掀起價格戰，營銷部門的主要工作就是避免這種事發生，而顧客關係管理則需要領導部門，透過DIKI（資料收集、資訊分析、形成顧客需求體系及建立客戶關係網）建立顧客發展的管理。尤其是顧客服務模式和客類經營模式的建立。

每一個病症的服務模式，如慢性病、兒科、婦科、甚至最常用的感冒藥，顧客在服務需求上都有其特殊的接觸點及服務方式：有的需要長期管理，有的需要隱私管理、有的需要更快速的服務……當顧客進入貨架區或者接觸點後，服務模式就被啓動，員工的專業及熱情就成了個性化，否則很多顧客不會願意聽店員的意見。

營銷部門對不同客類的商品需求性應該瞭如指掌，從而幫助商品部門辨別商品在不同消費羣體中的生命週期，並分析門店服務模式下顧客的成長性，適時指導門店在哪些接觸點上改善。