我是著名的失敗者民間故事大綱

巨人集團總裁史玉柱在日前召開的“中國民營科技企業新世紀高峯論壇”上總結了巨人失敗的教訓，並稱自己是“一個著名的失敗者”。

史玉柱剖析了企業的四大內傷。

投資的失誤 一個企業最終走入困境很少是操作層面的原因，最大的失敗或者說對企業損害最大的，是它做了不該做的事。 做企業就要進行投資，這時，國外企業往往花總投資的百分之幾進行可行性論證。但巨人集團過去的投資過於草率，做了大量自己不該做的事，形成了巨大的“窟窿”，最終導致巨人因資金週轉不靈而陷入停滯狀態。

因此，我們今後再進行投資時，就重點把握這樣幾個原則：1、投資領域是不是朝陽產業，不是不做。2、對投資行業熟不熟悉，不熟不做。3、在新項目中，自己幹部隊伍的特長能不能發揮出來，發揮不出來也不做。4、一旦發現投資失誤的苗頭，當機立斷，損失再大也要砍掉。

資金結構的失誤 一方面是資金的流動性太差。過去巨人的資金要麼是辦公樓、巨人大廈，要麼就是債權。這樣，一旦出現問題，抗風險能力特別弱。這啓示我們，除了主營業務之外，還持有一些債券、上市公司股權等，這樣變現能力特別強。

另一方面是應收款或者說債權過大。巨人沒有停止，沒有休克時，這部分是資產，一旦出現意外，這部分就變成零了。

管理的失誤 我們突出的問題：一是責、權、利不配套。以前，我在大會小會上也經常講這個，但實際上並沒有做到，最終還是停留在口號上。比如我們的分公司經理，開始權力很大，後來被縮得很小，要請客都得發個傳真到總部批准，但同時責任卻很大，要做市場，要完成多少銷售額。責、權、利不協調，不配套，最終導致了管理失控。二是貨款管理混亂。由於一些企業的信用不好和管理混亂，爛賬率比較高。當巨人危機的時候，一度只差2000萬元資金週轉就能渡過一關，可當時未到的貨款竟高達3個億。三是抓管理面面俱到，沒有重點。巨人過去的規章制度很全，從營銷、策劃、質量管理到統計報表怎麼做，無一遺漏，加起來能有一尺厚。面面俱到的管理，理論上可以，實際上根本做不到，不過這一點我當時沒有意識到，最終導致巨人的管理流於形式。

企業文化的失誤 企業文化應當是管理的組成部分，除了正常的制度管理，企業中存在的不良風氣、氛圍等等，要靠企業文化進行補充、約束和引導，以推動企業穩定、健康、持續發展。 當時，雖然巨人提出了“要做東方巨人”的文化理念，但停留於空洞的口號，在具體做事的時候還是存在許多不好的“氣氛”，暴露出許多問題。