《將才》讀後感範文

曾拿建築師與企業家作對比：建築，是觀念凝聚材料而成的。商業，是觀念凝聚“人”而成的。真正的建築師，是思想家;傑出的企業家，亦不遜色。沒有精彩觀念支撐的建築與商業，都是平庸的。臺灣聯強國際總裁杜書伍在《將才》一書，他毫無保留、沒有任何掩飾，全面地呈現自己的“深度思考”。和寫作《活法》的日本企業家稻盛和夫不同，杜書伍沒有去追尋終極的哲學思考，而是從企業中工作者和管理者的視角出發，倡導思考的習慣、展示思考的過程、講述自己的管理理念。杜書伍和他的聯強國際，或許不是最具光芒的企業，但他的管理思考最好地告訴我們企業思維層面如何組成、如何運轉、如何自我進化。延續建築的比喻，杜書伍不是光芒照人的建築師，而是營建實質建築的結構工程師，是“身體力行的意見領袖”。

“深度思考”是杜書伍的生活態度，這和當今這個浮躁商業社會採取完全不同的面向，卻是最有效地應對策略。他說，“我不需要喝酒、狂歡、唱歌，我一直在讀東西、聽東西、想東西，腦海不斷有新東西，體悟愈多、充實感愈大，人生意義就愈顯現。”這種習慣，移到企業管理中，就是對事務的深入思考，從更深入的層面上解決問題。讀他的文章，總感覺他深受倡導學習型組織的彼得聖吉的影響，總在試圖深入、全面地思考。杜書伍認爲“觀念改變是突破現狀的關鍵”，在書中他寫道，“觀念的獲得未必是來自於拼命地讀書看報汲取新知，而是源於自己對事物的深度思考、拆解內涵而得到的‘體悟’。”

在企業裏面，管理層級的提升往往意味着思考能力要求的提高。在討論“將才”時，杜書伍提出了“將心”的說法，也就是思考習慣與任事心態這兩個成爲獨當一面的大將的先決條件。思考習慣，重要的是思考的範疇，能不能突破既有的盲區，在更大的範疇內尋找解決方案;任事心態，杜所強調的則是“主動”二字，的確，許多人在層層疊疊的公司組織裏待久了，經常變成“被動的積極”，而缺乏杜所說的大將“獨立積極主動思考”的特質。

杜書伍關於“將才”“將心”的思考，可以立刻投入使用的則是選拔人才時的“職”“心”匹配的方法：“心大於職”是潛力人才;“心等於職”，提升空間小;“心小於職”，則要亮起紅色警示燈;如果中高階主管出現“將職士心”、“將職兵心”，可能拖累部門績效。而杜書伍在書中另一處提到一個有趣的“資深的新人”的說法，也就是經歷看似資深卻沒有看到自己已身臨新環境的人，管理者需要給他們予以特別關注。以我的體會看，大型公司組織通常容易吸引到能力優秀的人才，但經常要面對的大問題是“心”的喪失：目標層面的野心天然地受到組織排異，而操作層面持久地擴大思考視野和保持主動的積極，會被磨滅。有的時候，選才的標準或許不一定是候選者是否具有這些特質，而是，假設被放到那個位置，能否立刻煥然一新，像突然擦去珍珠上的塵埃。

關於思考的傾向，杜書伍是將之視爲“格局”，他所列兩點的確是最爲重要的提示：首先，要能客觀地看待所有事物。唯有客觀，才能夠做到無私。其次，則是思考、判斷事物時的平衡感。必須要能綜觀全局，而非單點思考。客觀，是爲看到事實有思考的基礎，平衡，是爲思考質量。當然，視野的廣度和思考的深度始終是重要的，深度思考是杜書伍的習慣，而廣度方面他有精彩論述：“愈到組織的高層，愈要有能力運用各種既有運作以外的方法來解決問題。要獲得這些方法，就得在日常工作、生活當中，只要有機會遇到這些方法在其他領域被應用，便加以瞭解。這些知識可能存放在心中多年，但一旦遇到相關的問題，便會派上用場。”

觀念變革總是先於行動，思考的習慣是把信息、知識和方法內化，而“深度思考”則是應對浮躁快速的手段與提高決策價值的方式。觀念先行、思考、深度思考，是杜書伍在具體的管理理念之外給我們的啓示，這是他自己身體力行展示出來的將才條件。