讀《創造知識的企業》有感大綱

知識付費興起，網紅經濟氾濫，現在沒個知識焦慮都不好意思出門和人打招呼。但大部分人對知識的認知還停留在學習吸收和分類管理，沒意識到知識創造纔是提高核心競爭力的關鍵。

野中鬱次郎教授被譽爲“知識創造理論之父”。1991年，他在《哈佛商業評論》上發表一篇題爲“創造知識的企業”的文章，這篇文章是知識管理運動奠基之作，四年後，他與好友竹內弘高共同推出同名著作，成爲知識管理領域被引用最多的著作，奠定了“知識管理大師”的名號。有趣的是，目前在互聯網開發領域裏非常流行的“Scrum開發模式”最早也可追溯到野中鬱次郎1986年在《哈佛商業評論》上發表《新的新產品開發遊戲》。

日本的知識傳統

日本作爲一個資源極度匱乏的小國，並且經歷了二戰的重創，卻能在國際競爭中佔有一席之地，並且擁有大量優秀企業。野中教授認爲，這得益於日本企業在“組織知識創造”方面的專長。這本書從對比西方哲學與日本傳統哲學入手，日本並沒有像西方社會一樣系統成熟的哲學理論，卻結合了佛學、儒學和日本式認知方法。作者將日本知識傳統總結爲三個特徵：主客一體、身心如一、自他統一。

主客一體

是指“人與自然一體化”。“日本人的感受以自然客體爲導向，捕捉微妙、看得見且具體的東西”，他們注重感受自然界細微而精緻的變化，善於處理細微的情感變化。日本人有一種特殊的時空觀，時間基於當下永遠流動，空間上也沒有固定的視角。所以在日本文學中總是缺少固定的時間點，日本繪畫，如浮世繪，也沒有固定的透視法則。

身心如一

強調個體的直接經驗重於間接獲得抽象知識，成爲“行動的人”比掌握哲學和文學更重要。西方認識論則更注重抽象理論和假設，因此能夠主導科學領域的發展。

自他統一 指日本人重視集體與公衆，與他人和睦相處，作爲整體的.一部分而存在，在於他人的關係中獲得自我實現。

基於這些特徵，日本人有着不同與西方的知識觀點，這些獨特的知識觀點構成日本式企業管理和實踐方式。

知識創造理論

西方普遍對知識的認知是“經過驗證的真實信念”，強調知識是絕對的、靜止的、獨立於個體的。而哲學家邁克爾·波拉尼(Polanyi，1966)將知識分爲暗默知識和形式知識。形式知識是指那些能夠用語言表達、可以傳遞的知識，比如數據、操作手冊、數學公式等。暗默知識是指與特定情境相關的個人知識，難以進行形式化，也難以交流。暗默知識包括認知和技術兩個層面，認知層面指心智模式，是個體認知世界的方式。技術層麪包括祕訣、手藝和技能。

野中教授基於暗默知識和形式知識的劃分，進一步提出知識創造理論。知識創造理論存在兩個維度：認識論維度和存在論維度。

暗默知識與形式知識在認識論維度進行轉換，有四種轉化模式，每種轉化模式會產生新的知識：

共同化，從暗默知識到暗默知識，個體間共享體驗，創造共有心智模式或技能。實際運用比如學徒制、建造互動“場”。共同化會產生共感知識。

表出化，從暗默知識到形式知識，採用比喻、類比、概念、假設或模型等方式讓知識明示。一般靈感源自對話或集體反思。表出化是知識創造的關鍵，會產生概念知識。

聯結化，從形式知識到形式知識，將概念綜合爲知識體系，通過對既有知識的整理、分類、結合等方式完成。聯結化會產生系統知識。

內在化，從形式知識到暗默知識，在邊做邊學的過程中完成知識的內化。內在化產生操作知識。

知識的轉化在時間上呈現螺旋上升的狀態。組織可以在五個方面促進知識轉化：

建立組織意圖，也就是戰略方向，並向員工傳達這種意圖

自組織管理，自組織團隊是實現高質量敏捷協作的前提，團隊成員具有跨職能技能，項目的每個階段不是接力賽式而是彼此重疊，整個團隊更像一個“自創生系統”，在追求共同高層次意圖之下，個體和小組在任務邊界內享有充分的決策和自主權。

波動與創造性混沌，波動有助於瓦解當前習慣的流程和自在的狀態，有機會對自己重新審視。創造性混沌常以一種模糊的願景形式出現，能夠促進組織創新。但只有當組織成員擁有反思能力時纔有作用，否則就會趨於“混亂”狀態。

信息冗餘，信息冗餘將團隊個體聯繫在一起，促進交流，有利於共享暗默知識。一個沒有冗員的團隊多半是無效系統。輪崗制和跨職能協作能帶來團隊信息冗餘。

必要多樣性，團隊多樣性能更好適應易變環境，並且獲得對同一信息的不同解讀。

存在論維度是指個體知識向小組、組織層次遷移。組織的知識創造在時間上存在五個階段：共享暗默知識、創造概念、驗證概念、建造原型、轉移知識。知識螺旋從個人到小組再到整個組織或組織間，也會從組織反向傳播。傳統的企業知識轉化是在新員工入職時，把大家召集起來，進行各種培訓，讓員工持續學習。但這種知識傳遞是在單一維度上進行，無法以螺旋式的方式創造組織知識。

新型組織結構

在提出了知識創造理論之後，野中教授又討論了三種組織管理方式：

自上而下式：傳統的多層級組織管理結構，由企業高層控制知識創造過程。高層管理者不斷提出可落地的戰略目標，是企業靈魂人物。比如韋爾奇的GE公司。這種管理方式注重效率，適合管理形式知識，強調部分知識轉換的“聯結化”和“內在化”，卻忽略了一線員工的暗默知識。

自下而上式：扁平化組織管理結構。強調自治，基層員工擁有強大話語權，管理者是服務與提供平臺的角色，成就員工的想法，鼓勵創新。比如3M公司。自下而上式對處理暗默知識有利，但在組織內部傳播和共享暗默知識非常困難。偏重知識轉化的“共同化”和“表出化”。

承上啓下式：高層管理者創造願景和夢想，中層管理者主導知識創造，將模糊願景轉化成員工能夠理解的、可實施的具體概念。是能夠同時處理暗默知識和形式知識的組織結構。企業案例爲佳能公司。

自上而下的層級結構是傳統大型企業常採用的結構，自下而上的扁平結構在互聯網公司非常常見，而野中教授基於承上啓下的結構提出“超文本式組織”其實在今天也不難見到了。同一組織內部同時存在三個完全不同的“層”：

業務系統層，按照不能職能和業務部門組織，更像傳統的組織結構;

任務團隊層，由從業務層級中選拔出來專門從事某個項目創造活動的員工臨時組成，任務是在高層提出的企業願景指導下完成某個項目，項目一旦完成，團隊解散;

知識庫層，以上兩層創造的知識被重新分類、重新情境化，成爲整個企業共有的知識儲備，包括企業願景、組織文化、技術、數據等。

個體的知識創造

本書討論的重點是企業，但知識創造理論對個體知識實踐同樣具有啓發。首先，在讀書學習之外，我們需要更加註重暗默知識。比如直接找到自己領域厲害的老師，在他身邊用開放心態接受他的智慧。或者，加入學習共同體，同大家一起討論碰撞，建造學習某個領域的“場”。

對正在學習的知識，通過不斷練習完成內化，就像學習騎自行車一樣變成肌肉記憶。對那些已經掌握的知識，不妨時常翻翻舊賬，甚至把不相關的領域放在一起，極有可能碰撞出新的火花。

學習過程中更需要時常反思，甚至通過分享、教授的方式逼自己表出暗默知識，轉化成可以傳播的概念知識。如果心中的概念比較模糊，可以刻意練習使用比喻和類比，類比是人類認知世界的重要手段之一。另外，視覺化表達對這一過程也相當有益。

小結

知識管理不僅僅是簡單分類存放，等待需要時檢索調取，創造新知識也是知識管理的核心部分。在這個唯一的確定就是不確定的時代，種下一棵會生長的知識樹。