雅芳進軍美容意在消費者借服務修護形象勵志文章

前不久，雅芳中國公司宣佈，將用三年時間，將目前的6300家專賣店全部提升爲第四代形象店。在雅芳的第四代形象店概念中，最引人注目的是專賣店將設立包括美體、美甲在內的收費美容項目。店內區域規劃也由原來2/3面積承擔零售功能，轉變爲2/3區域由售後服務佔據。

在獲准進行直銷試點後不久推出的這個計劃，讓很多人都認爲雅芳這樣做是爲了安撫專賣店經銷商，但如果從雅芳目前的品牌形象現狀和它自己的定位來分析，就會發現雅芳醉翁之意不在酒。除了希望通過收費美容項目增加專賣店經銷商收入外，雅芳此舉還有提升其品牌形象的目的。

拉昇滑落的品牌

在接受《成功營銷》採訪時，雅芳相關人員坦言：目前雅芳在中國的品牌形象，已經出現了一種下滑的趨勢。“剛進入中國時，雅芳的品牌形象是一個高端品牌，在國外，它也是一箇中高端品牌，但在目前的國內消費者眼中，雅芳已經成爲一個物廉價美的品牌，這和雅芳自己的品牌定位是不一致的。”

1998年被迫轉型後，雅芳開始走上店面擴張的道路。但片面地追求店面數量的增加，讓它的品牌出現了迷失。

當初，雅芳公司根據“6萬非農業人口一個點”的原則把中國市場細分成5000個區域。這種粗獷的劃分原則給快速發展的雅芳品牌帶來了暗疾。

首先，市場細分是劃分不同市場需求特徵的消費羣體的過程，而雅芳並沒有明確目標消費羣體，以所有非農業人口爲對象來進行市場細分顯然沒有抓住市場細分的精髓和要領。

其次，市場細分的關鍵是要找出差異性需求，而雅芳的市場細分忽視了消費者的年齡、收入、購買習慣、生活方式等因素的差異，採取一刀切的原則也缺乏策略性。

再次，市場細分要具備市場區隔性，形成自己的競爭壁壘，而雅芳沒有自己的特色產品和主攻戰場，片面追求市場覆蓋面的做法也值得商榷。

轉型後的雅芳，畢竟進入的是一個不熟悉的領域，所以在一段時間內，它的銷售模式也對品牌的維護造成了困難。雅芳採用的是階梯性返利的銷售模式，即根據銷售量對經銷商返利，銷售越多，返利就越高。這種做法的副作用是過分強調銷量，快速的吸納使經銷商素質良莠不齊，損害了公司的形象和聲譽。銷售量與贏利掛鉤另一個不良後果是終端價格混亂。低價在提高銷量的同時，也在謀殺着雅芳的品牌形象。