卓有成效的管理者讀後感範文4篇

品味完一本名著後，你有什麼領悟呢？寫一份讀後感，記錄收穫與付出吧。你想知道讀後感怎麼寫嗎？以下是小編爲大家收集的卓有成效的管理者範文，歡迎閱讀與收藏。

　　卓有成效的管理者範文1

管理大師德魯克在《卓有成效的管理者》一書中闡述了成爲一個卓有成效管理者的五項要素，包括：有效的善用有限的時間，重視工作的貢獻，善於利用各人的長處，集中精力於重要領域，善於做有效的決策。上述五點言簡意賅，通俗易懂，但細細想來，確實也是切中要害。對於管理者特別高層管理者而言，有效決策應該是至關重要的，讀後深受啓發和教育。

《卓有成效的管理者》告訴我們：一羣平凡人，能做出不平凡的事業，只要我們組織中的每一個人都能做到卓有成效。管理者的成效往往是決定組織工作成效的最關鍵因素；並不是只有高級管理人員纔是管理者，所有負責行動和決策而又有助於提高機構工作效能的人，都應該像管理者一樣工作和思考。

但怎樣才能成爲卓有成效的管理者呢？通過閱讀德魯克的《卓有成效的管理者》，我認爲關鍵有以下幾點：

首先要把工作當成一種樂趣，要有敬業的精神。“學之不如好之，好之不如樂之”，只有對自己所從事的工作有着濃厚的興趣和發自內心的喜愛，纔有可能在工作中用心思考，努力完成。通過工作來學習，獲得經驗和知識，實現自我價值，投入的熱情越多，效率也會越高，將工作當成自己的事，將敬業當成一種習慣，這樣才能更好的投入到工作中。

其次要善於利用有限的時間，集中精力於重要領域。如何管理時間是管理者必須要解決的問題，一個人的精力是有限的，因此合理的分配自己的時間是很重要的，決定了個人的成就。在我們的日常工作中，總會有許多瑣事佔用了大量的時間，使我們總是感覺每天都處於忙碌中，但效率卻不高。因此有必要對時間做合理的分配，將有限的時間和精力集中於重要的領域，按照工作的輕重緩急設定優先次序，而且堅守有限次序，把握要事第一的原則。重要的事情先做，不重要的事情放一放。

管理是實踐，管理不在於“知，而在於“行”，其驗證不在於邏輯而在於成果。“管理就是決策”是美國著名管理學家西蒙的一句名言，一個人的才能，只有通過有條理、有系統的工作，纔有可能產生效益。一個人的知識10%是培訓中得到的，20%來自向有經驗的人學習，剩下的70%是在實戰中獲得，因此只有不斷的學習—實踐—再學習，才能使自己的能力得到提升。

管理者不能僅執行命令，還必須能做出決策，並承擔做出貢獻的責任，不能推脫，要願意承擔全部責任，爲自己所做決定引起的錯誤與缺點所造成的損失承擔責任。如果他企圖迴避這項責任，那麼他將失去下屬的信任。別總帶着問題找領導，因爲領導不是爲你打工的，領導有自己的事情和責任，他更需要的是你對問題的見解和解決方案！因此作爲一個有效地管理者，需要從多方面考慮做出正確決策，而不是研究“能爲人接受”的決策是什麼。決策是一種判斷，是若干項方案中的選擇。管理者的職責就是把該做的事情做好，就是要進行有效地決策。決策是“不同意見的討論”的基礎上的判斷，不是“一致意見”的產物。他們需要的是正確的思考和研究，一個人是否可以做正確的決策是長期經驗的積累。在做出決策時，要確實瞭解問題的性質，仔細思考解決問題的正確方案是什麼，以及這些方案必須滿足哪些條件，然後再做出決策；決策的同時兼顧執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動；在執行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。

通過閱讀《卓有成效的管理者》使我懂得了成爲一個有效得管理者，必須要有良好的習慣，熱愛自己的本職工作，善於利用時間，集中精力在重要領域，善於做出有效地決策，只有不斷地學習實踐，身體力行做，必定會有新的收穫，成爲卓有成效的人。

　　卓有成效的管理者範文2

管理大師德魯克在《卓有成效的管理者》一書中重點闡述了成爲一個卓有成效管理者的五項要素，包括：有效的善用有限的時間，重視工作的貢獻，善於利用個人的長處，集中精力於重要領域，善於做有效的決策。上述五點可謂言簡意賅，通俗易懂，但細細想來，確實也是切中要害。對於高層管理者而言，有效決策應該是至關重要的。

管理者不同於技術和資本，不可能依賴進口，即便引進管理者也是權宜之計，而且引進的人數也將是寥寥無幾。他們應該是中國自己培養的管理者，熟悉並瞭解自己的國家和人民，並深深植根於中國文化、社會和環境當中。只有中國人才能建設中國。目前中國面臨的最大需求和麪臨的最好的機遇，應該是迅速培養卓有成效的管理者。

那麼，什麼事卓有成效的管理者呢？德魯克指出一位卓有成效的管理者一般具有以下六個特徵：

第一，重視目標和業績，只做正確的事情。

第二，一次只做一件事，並只做最重要的事情；他極力審慎地制定自己的優先順序，隨時進行必要的檢討，毅然決然地拋棄那些過時的任務，或者推遲做那些次要的任務；他知道時間是他最爲珍貴的資源，必須極爲仔細地使用它。

第三，作爲一名知識工作者，他知道自己所能做出的貢獻在於：創造新思想，遠景和觀念；他的原則是：我能做哪些貢獻？

第四，在選用高層管理者時，他注重的是出色的績效和正直的品格。

第五，他知道增進溝通的重要性；他有選擇性地蒐集所需要的信息。他知道，有些事情不能被量化，而過多的信息會導致混淆和混亂。

第六，他只做有效的決策。

但是，另一方面，作爲一個管理者，作爲一個自然人，他也和正常人一樣受到各種各樣的條件的約束，他所能利用的資源也是相當有限的，於是，如何最大限度地優化配置資源，也成爲管理者的一大能力要求之一。

有效的管理者知道，時間是一項限制因素。任何生產程序的產出量，都會受到最稀有資源的制約。而在我們稱之爲“工作成就”的生產程序裏，最稀缺的資源，就是時間。

有效的管理者也知道，人力也是一種重要的資源，每一個工作者都必定有自己的優點和缺點，而缺點和短處幾乎是不可能改變的。管理者的任務就是，最優化地利用人力資源，使人發揮自己的長處，利用好人的長處，而同時使人的短處和缺點不發生作用。

時間是最有限也最有彈性的資源。人力資源具有“協調、整合、判斷和想像”的能力，有它的特殊優勢。大師德魯克也着重寫了這兩種資源的使用原則。管理者要主動地按照事情的輕重緩急合理安排時間，而不是被時間安排。聯繫到我們的現實工作：理想狀態下我們最好能主動地面對和管理一切工作事務，是人安排事情，不是事情推着人走。我們的銷售管理活動要把工作中消耗的時間和處理的事項標列出來，同時持續地進行改進。比如市場與客戶工作，我們絕不能被動地被所謂項目和機遇牽着鼻子走，要主動地設計規劃客戶管理工作，主動地開發市場，主動地維護客戶。

關於人力資源的論述，也讓人茅塞頓開。簡言之，就是“用人所長”。無論是上司、同事、下屬還是自己，要多運用大家的強項，互相補充，團隊作戰。書裏面一個很妙的地方在於，在論述“如何發揮人的長處”之前的一個小章節，講的是人際關係。互相尊重、講求貢獻是合理的人際關係的基石。有合適的人際關係，纔有大家各展所長的環境和土壤。管理可以學會，卻不可以教會。同樣，一個人的發展和成長也只能通過自身的努力探索實踐來完成。一個組織的成長、成功也要靠組織內部的精神磨礪才能實現。因此，我們要着重建設良好的人際關係，重視貢獻，讓每個人通過自己的努力做出自己的貢獻，促使我們的團隊做得更好。

讀了德魯克先生的《卓有成效的管理者》之後，真的受益匪淺，特別對於我們在日常生活和班級裏的事務起到一個很好的幫助。在學習上，特別進入大學生活以來，學習和人際交往都發生了很大的變化，如何更好統籌學習和各種活動之間的關係，如何更好的安排和利用時間，如何更好地協調和處理同學們之間的人際的關係，這些都是我們面臨着的問題，《卓有成效的管理者》在一定程度上爲我們指明瞭方向了，將指導我們更好地適應大學生活和更好地在大學生活。

　　卓有成效的管理者範文3

被選着優先來看的一本書，在同事的書櫃中看到，遂決定優先看此書。一路讀來，還是很不錯的。在這裏記下記憶深刻的幾個觀點：

1、誰是管理者：在本書中，“管理者”一詞，將泛指知識工作者、經理人員和專業人員，由於其職位和知識，他們必須在工作中做影響整體績效和成果的決策。這裏有舉例的戰場上的一位青年步兵上尉，明確指出。行動的決策由戰場上的每個人自己決定。這與我們通常認爲的軍人以服從爲天職的理解是有很大出入的。

2、關於組織的用人。關於選用全才的認識。我們任用的人才，充其量也只能在某一項能力方面比較優秀。而某一項能力較強，自然在其他能力方面就不免平平了。

我們必須學會這麼一咱建立組織的方式：若某人在某一重要領域具有一技之長，就要讓他充分發揮這一特長。我們不能一味拔高能力的標準來期望管理者的績效，更不能期望萬能的天才來達成績效。我們只有通過改進工作的手段來充分發揮人的能力，而不應該期望人的能力突然提高。

你彈莫扎特的曲子時，也許不可能像鋼琴家施納貝爾演奏得那樣好，但是並沒有理由說，你不必像施納貝爾那樣地練習音階。最偉大的鋼琴家，如果不肯辛勤演練，也一定無法演奏莫扎特的曲子。

3、一個卓有成效的管理者，必須在思想上養成的習慣：

（1）有效的管理者知道他們的時間用在什麼地方。

（2）有效的管理者重視對外界的貢獻。

（3）有效的管理者善於利用長處，包括自己的.長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。

（4）有效的管理者集中精力於少數重要的領域，在這少數重要的領域中，如果能有優秀的績效就可以產生卓越的成果。

（5）最後，有效的管理者必須善於做有效的決策。

4、時間管理重點項

（1）人事決策往往需要大量的時間，因爲決策所涉及到的一些問題，只有在反覆考慮多次之後才能看清楚。通用汽車公司前任總裁斯隆先生的例子。初步判斷後，隔幾天甚至幾星期後，再拿出來重新考慮，而且不會受第一次判斷的影響。斯隆先生一向以知人善任而聞名。

（2）診斷時間，用本子記錄並分析。華爲時間管理中有詳述。一總經理參加禮貌性聚會後的反思。

5、用人：多個軍方用人的實例，如林肯時期的南北戰爭，格蘭特將軍的故事。一家連鎖商店總經理提拔年輕職員的故事。一位主管如果說少不了某人，那麼不是主管不行，就肯定是那位少不了的某人不行，甚至於兩人都不行。所以，他的做法是立刻將那位“少不了的某人”調職。

6、決策時反而意見的應用。

　　卓有成效的管理者範文4

卓有成效是可以被後天培養的，在這本書裏，就是教會我們如何成爲一個卓有成效的管理者。

同時，讓每一個讀過此書的讀者明白，每一個智力工作者都是一個管理者，是否在履行管理職能不在於是否身處管理崗位，而在於是否像一個管理者一樣在思考，是否以做出貢獻作爲自己的信條。

書中對我觸動比較大的幾句話：

“才能本身並不是成果”，這一句解釋了一個現象，很多很有才能的人並沒有做出耀眼的成果。

關聯到現實環境裏，時常以爲只要具備了專業知識、有才能就一定可以取得成功，這種想法並不可取。

如今智力工作者比比皆是，每個人都有自己的專長，也就是說每一個人都有着自己的才能，如此一來將很多人結合在一起之後也許會適得其反，往往越是有才能的人越是自視甚高，久而久之會沉浸在自己的才能裏不能自拔，這對組織是一種傷害。

每個人都應該反思自己，是否“恃才傲物”，是否仗着自己的一點小技能沾沾自喜而不自知。

對於組織而言、好的成果纔是王道，這要求每個智力工作者要自省，以貢獻爲出發點來思考工作，規劃行爲，唯有如此才能真正將才能轉化爲成果。

“精而後博”，時常被一個全能人才的神話所吸引，覺得某個崗位就是需要一個樣樣通的行家，但是現實當中很少有這樣的人，況且一個人的精力畢竟是有限的，不可能同時精通多個方面的知識。

作爲普通的一員，應該有專長，精通某一項技能之後自然會有一些東西觸類旁通，加之輔修一些其他的跨學科知識，成爲一個既精又博的人，因此，專注於自己的領域先做精再圖博。

“花在會議上的時間越多，是組織不健全的表現”。從自己的實際工作出發，會議過多除了組織不健全可能還有流程的問題，也許還有一些組織之外的因素。

但是無論是什麼原因，過多的會議都會擠佔工作時間，使得本就不多的自我可支配時間變的更少，這對於組織的健康運行是一種傷害。

引申到現實工作中，如果作爲會議組織者，我們要權衡一件事情是否適合召開一個大的會議，召集很多人蔘與其中。如果作爲參與者，很多會議又是否有必要參與其中。

書的篇幅不長，但既有讓人醍醐灌頂的金句，也有很多方法論，比如如何管理自己的時間，有效率的利用時間，通篇下來獲益良多。

要掌握自己的時間，以貢獻爲己任，發揮自己和同事的長處。

釐清事情的輕重緩急，做有效的決策，做卓有成效的管理者，建設、發展組織，實現願景目標。