銷售人員年會發言稿

銷售人員在年會上的發言稿能激發企業業務人員們積極奮鬥精神。下面是小編想跟大家分享的銷售人員年會發言稿，歡迎大家瀏覽。

　　銷售人員年會發言稿一

尊敬的各位領導、兄弟姐妹們

大家新年好！ 歲月如歌，跋涉似舞。我們又走過了不平凡的一年！ 20xx 年已在歲月的行進中落下歷史的帷幕，充滿希望與朝氣的 20xx 年又悄然走來。值此辭舊迎新之際，我謹代表 xx 銷售公司全體 同仁，向各位領導及兄弟公司的各位兄弟姐妹，致以誠摯的問候和新 春的祝福！ 剛纔聽了 x 總的講話，我們深受鼓舞！x 總代表集團公司與我們 共同回顧了一起走過的 20xx 年，又帶領我們共同展望了令人期待的 20xx 年。多年來，我們時時刻刻感恩於集團公司領導和所有同事對 xx 銷售公司無微不至的關懷和鼓勵；我們也真真切切地體會到所有 兄弟公司對我們肝膽相照的支持和幫助！ 20xx 年是我們積極參與激烈市場競爭的一年,也是接受嚴峻挑戰 和考驗的一年。一年來，面對市場整體的萎縮和激烈的競爭等不利因 素，我們團結一致，咬緊牙關，攻堅克難，較好地完成了公司年初制 訂的各項目標和任務， 這些成績的取得是集團公司正確指引和大力支 持的結果，也是分公司所有同仁埋頭苦幹、銳意拼搏的結果。值此， 我謹向一貫支持我們的集團公司各級領導，各位同事及 xx 銷售公司 全體同仁致以衷心的感謝！ “未待揚鞭自奮蹄!” 。回眸 20xx，我們有成功更有艱辛。誠如 x 董事長早有預示：

“20xx 年市場經濟不穩定，我們要適應新形勢，沉着應對，科學而爲，以新觀念新策略，擁抱新市場，迎接新挑戰。

” 過去的 20xx 年，可以說確實困難重重，遠超預期。一年來，我 們立足於完善服務，着眼於深化團隊建設，xx 銷售公司全體同仁的 責任感、使命感得到進一步激發，士氣更加旺盛，鬥志更加昂揚。我 們緊抓機遇，根據 xx 銷售公司發展實際與市場環境變化確立了科學 合理的經營目標；管理得到進一步加強，公司形象有所提升，xx 品 牌得到更廣泛的傳播。個人具體體會如下

一、用心打造精英團隊，沉着應對困難局勢。

一個人的力量永遠是有限的，只有大家團結一心，才能取得更好 的成績。

市場競爭歸根到底是人才的競爭， 這句話對於我們來說可謂是耳 熟能詳。

建立一支忠誠而有凝聚力的銷售團隊是每一位優秀的銷售公 司經理工作的重中之重。

設定共同目標是團隊建設的基礎，強烈的團隊精神，來自於共同 的奮鬥目標。

你所描述的美好前景， 能夠喚起團隊精神、 犧牲精神的， 不是由於崇高，而是因爲真實和真誠。往往發財、提升並不能讓所有 人振奮； 而有時， 整個團隊卻能自發地聚集在 “與競爭對手決一死戰” 的旗幟下。

強化組織職能，加強對每個業務員的思想認識、工作態度和信心 的引導，建立更爲有效的考覈和激勵機制，把公司各項資源充分整合 到位，真正做到服務於銷售，有利於銷售，充分調動分公司每一個銷 售人員的積極性和創造力，帶動銷售團隊共同成長，激發銷售團隊的2 持久戰鬥力。

二、 繼續推行目標營銷， 完善服務， 穩定老客戶， 並積極拓展新市場。

市場有這樣一條基本定律：市場的要求只會越來越高，市場的要 求必須時刻服從。如果我們不能適應這條定律，就說明我們的工作出 了問題。想客戶之所想，急客戶之所急，積極應對變化，快速響應市 場，纔會不斷滿足並超越客戶期待，真正讓我們的每一個客戶深切感 受到國茂產品和服務不可替代，否則，在未來市場的競爭中我們將難 言長久立足！ 回首過去，展望未來。

新的一年又將開啓新的征程，託舉新的希望，承載新的夢想。展 望 20xx 年，面對更爲複雜多變的市場環境，我們依然激情澎湃，鬥 志昂揚，對於未來，xx 銷售團隊充滿信心，我們將在集團公司的帶 領下，齊心協力，團結奮戰，實實在在做人，腳踏實地做事。爲集團 公司二次創業、 創新發展大計貢獻我們最大的努力！ 我們有理由堅信， xx 集團的明天一定會更加燦爛，更加輝煌！ 最後，衷心祝福大家新年快樂！身體健康！閤家幸福！

　　銷售人員年會發言稿二

各位同仁，新年好：

感謝大家的掌聲。我祝賀剛纔得到晉升並獲獎的團隊和個人，我更要祝賀那些已達到優秀員工水平而又默默無聞的人。因爲你們的進步，纔會有SLA藥業的持續快速的發展。

今天我演講的題目是：艱苦奮鬥，開源節流，超越目標，再創輝煌，爲實現三年戰略規劃而奮鬥！今天是農曆新年正月十二，今天也是頒獎慶功的快樂時光，我又重提“艱苦奮鬥，開源節流”，可能會讓有些人感覺不太適應。請你們原諒，畢竟與營銷中心兄弟姐妹們面對面溝通的機會不多，我必須要抓緊30分鐘的時間，就“艱苦奮鬥，開源節流”的主題與你們一起深入溝通。

相信在座的每一位同事都感受到了20xx年的《銷售政策》、《考覈政策》、《管理制度》與歷年的政策相比有了若干改變，前幾個月發生的一些事情也會讓在座的某些同事感到不快。是的，好像有變化，變化的多，變化的快。變化的讓很多人感覺不爽。確實改革需要改變一個人的思維慣性，需要改變多年的行爲習慣。而改變一個人的習慣確實是一個痛苦的過程，其實我本人也不喜歡改變，所以我非常理解因爲改變帶來的牴觸、質疑、猜測、反感，從改變到習慣畢竟需要一個過程。

我今天的彙報內容分爲四部分：第一部分是艱苦奮鬥，開源節流不是對歷史的否定；第二部分闡述爲什麼要艱苦奮鬥？第三部分是如何理解艱苦奮鬥，開源節流；第四部分是如何做到艱苦奮鬥，開源節流。

首先，我要向大家強調的是，艱苦奮鬥，開源節流不是對前幾年工作的否定。

在某些人的眼睛裏世界上的顏色只有黑與白，某些人面對別人就某點問題的批判就想象爲對自己的全盤否定，這是不懂辨證關係的，是情緒化、頭腦簡單化的表現。

自董事長在20xx年11月正式進入SLA藥業，歷經10年的時間，公司一直處在一個上升階段，銷售收入從不足**萬元提高到**億元，翻了**倍，這裏面凝結着董事長的正確戰略決策，凝結着核心管理團隊的團結與智慧，凝結着一線銷售人員付出的汗水，這些都是不可抹殺的，是值得懷念的崢嶸歲月。

數據會使我們以爲十年的艱苦奮戰已經勝利。不過我要說，成功是一個討厭的教員，它誘使聰明人認爲他們不會失敗，它會掩蓋一切矛盾，它不是一位引導我們走向未來的可靠嚮導。**億元是一個十分可怕的數據，它讓我們驕傲的同時也矇蔽了SLA藥業在國內製藥企業中的地位並沒有顯著提升，身邊很多藥企，包括中大型藥企他們近幾年的也處於快速增長階段。

總結十年的增長曆程，從單純依靠婦幼渠道利用婚檢，依靠計生行政干預強制發放SLA，到組建OTC隊伍、執行PSA計劃，商務與計生渠道拆分實行專業的人做專業的事，加大拓寬分銷市場，事實上公司一直處於組織變革、營銷變革之中。“變”促進了SLA藥業（前北大藥業）的發展，在公司從業經歷超過了五年的同事們，你們應該切身地感受到了公司的歷次變革，你們也受益於這種變革，因爲變革，你們的能力纔會有很大的提高；因爲變革，你們的職業生涯纔會不斷前行；因爲變革，你們的收入纔會不斷增加。

我們從變革中成長，爲什麼還要拒絕變革呢？只有在思想上繼續艱苦奮鬥，長期保持進取、不甘落後的態勢，纔可能不會滅亡。增長的背後，處處充滿危機。

我彙報的第二個方面是要系統的闡述一下：爲什麼要艱苦奮鬥？

德國哲學家叔本華曾經說過這麼一句話：爲克服困難、阻礙而努力和奮鬥是人的一種需要，持久滿意所引致的無所欠缺會帶來停滯不前，這將會變得令人無法忍受。排除障礙和困難可以讓人享受充分的樂趣。

我國第一個進入世界500強的民營企業——華爲集團，它的董事長是任正非，他在一次報告中也提到：“在這個世界上除了懶漢、二流子之外，90%的人都在身體上艱苦奮鬥，吃大苦，耐大勞是人們容易理解的。但什麼人在思想上艱苦奮鬥呢？並不爲多數人所理解。科學家、企業家、政治家、種田能手、養豬狀元、善於經營的個體戶、小業主、優秀的工人……，他們有些人也許生活比較富裕，但並不意味着他們不艱苦奮鬥。他們不斷地總結經驗，不斷地向他人學習，無論何時何地都有自我修正與自我批評，每日三省吾身，從中找到適合他前進的思想、方法……，從而有所發明、有所創造、有所前進。”

也就是說，艱苦奮鬥是人性的必然。思想不經磨鍊，就容易鈍化。一個思想上的懶漢，真是虛度了這麼寶貴的年華，那種善於動腦筋的人，就越來越聰明。從工作角度來講，艱苦奮鬥是職業發展的需要，只有持續的學習、提高自己的知識和理智，才能避免更多的痛苦、才能提高個人的工作智慧。

從企業角度來講，我們今天提出艱苦奮鬥，也是企業目標、外部環境、內部資源共同作用的必然選擇。

第一，艱苦奮鬥是企業實現上市、**年內翻一番的目標要求。SLA藥業快速發展，必須要不斷引進新品種，提高產銷能力。而這兩項需要大量的現金支撐，所以我們需要上市。董事長提出SLA藥業要在**年內完成上市的戰略性目標。爲了完成這個目標，我們必須交出漂亮的經營業績：三年內業績翻一番，也就是在明年，20xx年，我們的銷售業績要力爭達到**億，平均增長速度接近**%。這是一個極具挑戰的目標，這個跳躍性目標不再允許我們循規蹈矩，不再允許我們流連在功勞簿上。

第二，放眼外面，激烈而殘酷的競爭給我們帶來如履薄冰的危機感。

政府採購YS免費發放已經滿三年了，我們的中標率不到10%，也就是說這三年裏，我們的人羣吃的免費YS，90%都是其他企業生產的。在這些目標人羣的眼睛裏不是SLA。給我們帶來快速增長的的OTC渠道，其他企業已經採用低價首推的方式在侵蝕我們的陣地。

金SLA並不具備SLA多年積累的品牌效應，而其在孕童補服複合維生素類的市場中競爭更加殘酷。

有人說，今天講“艱苦奮鬥、開源節流”實際上就是居安思危，是一種姿態。我要問，如果一大羣競爭對手就站在你的枕邊，你能睡得着嗎？

面對外部競爭環境，我們的資源和能力是什麼呢？企業實現增長，無非有三個途徑：一是增加新品；二是現有產品增加新的渠道；三是現有產品在現有渠道里比競爭對手做的更好。三年內，我們增加一個藥準字產品的難度很大，也就是說，實現**%的年增長必須要依賴於現有的產品——SLA31片、SLA93片，金SLA、DHA、根痛平系列和調經祛斑丸。

多年來，由於我們過於追求任務完成率這單一化的的目標，將複雜系統的營銷問題簡單化了，其造成的結果逐漸顯露了出來：首先，資源配置效率不高；其次，與之對應的是，品牌的維護和塑造因爲缺乏資源的支持而形同虛設；第三，我們的直接客戶會逐漸放棄我們，而這種放棄會使SLA藥業的增長更加遲滯，不斷的惡性循環。

任何事物都有兩面性，我們出現的問題，反而就是我們的發展機會。畢竟SLA是積累了近二十年的品牌，當今仍然是孕童補服維生素類的領導品牌，而其品牌價值還有很大的釋放空間。同時我們擁有***多人的營銷隊伍，很多骨幹是SLA藥業多年培養出來的，團隊有激情、執行力強是競爭企業所羨慕的；在去年改制完成後，股權清晰，公司治理結構完善使決策更爲高效，以董事長爲代表的董事會，對於20xx年的經營投入決策，不但沒有減少一分錢，反而增加了更多更大的營銷投入，給予了更多的信任和支持，這是我們的信心之源。因此，我們在實際工作中，不要驕傲，也不應該妄自菲薄。在戰略層面，我們應該有如履薄冰的緊迫感，在經營層面上更應該保持足夠的信心，在理性激情的指引下，我們應該有勇氣、有胸懷將我們的內部問題暴露在陽光下，以我們的專業的能力，務實的作風、勤奮的勞動逐步克服困難，解決矛盾，協調好各方面的關係，實現戰略目標。

第三、如何理解艱苦奮鬥，開源節流？

有人對“艱苦奮鬥，開源節流”產生很多誤解，我歸納了一下，主要有三個層面：第一個誤解是：開源與節流是一對矛盾：開源就不能節流，節流就不能開源；第二個誤解是：艱苦奮鬥，開源節流就是勒緊腰帶過日子；第三個誤解是艱苦奮鬥，開源節流就是隻講奉獻，沒有回報。

如果說開源和節流是矛盾對立，在實際運營中只能兼顧一方。這句話需要有一個前提，就是各項節流的措施已經做到了極致，所有開源的辦法已經達到最優。實事求是，我們在這兩方面都有很大的挖掘空間，所以我們既要開源，也要節流。開源與節流是一種動態的均衡，需要智慧的掌控。

SLA藥業在20xx年的開源，並不是尋求貸款，多種投資的開源，而是採用政策創新、模式創新、促銷創新、服務創新，達到拓寬渠道廣度，加深終端深度，通過多種教育途徑提升品牌形象的目的。

而對於節流，要從內部管理做文章，在今年採取了六項節流措施：第一是對費用採用透明化管理，大部分費用實報實銷，並提升費用審批、監控的力度和頻度；第二對於監控成本過高的費用，例如房租、辦公、差旅等費用，與地區經理的收入捆綁在一起，實現決策、執行和監控的三位統一；第三，通過渠道管控系統，系統性地防控竄貨，使資源投入從內耗轉移到品牌提升、銷售拓展上面去；第四是對每項市場投入都要求計劃具體性、執行有效性、評估刻薄性；第五是通過周月報、辦事處周月會、大區月會、全國季度會、銷售質詢會、數據分析、協訪、終端檢查等多種信息途徑提升時間管理水平，讓每一個人真正的動起。第六是組織結構的變革，通過院外與計生渠道的合併，通過OTC與分銷在省區內的拆分，通過營銷高管人員的工作調整，在不降低管理有效性的前提下，降低管理成本；在不額外增加人員編制的前提下，更快速的拓展市場，維護品牌形象。

第二個誤解是：艱苦奮鬥，開源節流就是勒緊腰帶過日子。

這種誤解是對政策理解不深，不全面。我們算這樣一筆賬：爲使連鎖店首推我們的產品，我們今年增加了KA合作模式，單此一項的預算就增加了***萬元；不包含嫣然捐贈（***萬），市場部用於促銷的淨投入就達到****萬元，其中健康部的宣傳淨投入***萬元，相當於健康部100%完成保底任務而創造的全年淨利潤；網絡推廣分階段投入的預算要達到****萬元。

爲實現快速增長，必須要加大市場投入，因此在戰略上強調開源，在戰術上強調節流，具體地說，就在從管理上要效益，在業務層面上運用智慧，杜絕浪費。

我們要清晰每一個決策目的。以目標爲導向，通過縝密思考識別決定銷量的關鍵變量、從中找出哪些是可控變量，從而才能制定科學的市場投入計劃。在執行中控制好每一個節點，只要費用支出，就要從成本效益角度去評估，使資源的投入效率達到最大化，就是使分子“價值”最大化，分母“資源”投入最小化。我們應該對每一分錢的投入都要負責任，要有從自己錢包裏掏錢買東西的精打細算、貨比三家的主人翁意識。

當然，公司允許你們在營銷運作的嘗試中失敗。凡是有益的、創新性嘗試，我接受失敗，替你們承擔責任。但是我不能容忍同樣的失敗再次發生，我建議你們對於每項投入都要過過腦子，要有評估、要有分析，至少在晚上睡覺前想一想問題出在哪裏？

無論是費用使用人、費用審批人都要做到每一分錢都能經得起推敲，經得起時間的檢驗。資源效率低下是能力的表現；弄虛作假是道德的表現；不聞不問，閉着眼睛簽字的管理者是缺乏職業素養的表現。

有人誤認爲：艱苦奮鬥，開源節流是不是要求我們不能索取，只能奉獻？事實上恰恰相反，SLA藥業的發展是我們在做的每一位營銷同仁們的業績累積而成的，公司要承認、鼓勵和獎賞卓有成效的員工，而卓有成就的標準是用你的智慧創新促銷模式、讓每一分錢的投入能夠創造更大的價值，讓自己每一分鐘的工作時間都充滿着高效率。公司無意降低大家的收入水平，今年不但提高了整體工資水平，而且即使代理、KA、高毛利低價直供模式的毛利很低，但是同樣計入大家的任務，計算提成，大多數人員的獎金水平是提高的。SLA藥業的重要使命之一就是要保持一種激發人們向上的工作環境，承認個人成就，保證你們因爲完成工作而獲得個人滿足感。

我彙報的最後一個部分是如何做到艱苦奮鬥，開源節流？

艱苦奮鬥，開源節流，不是僅僅停留在口頭上。

20xx年，我在營銷管理方面，主要做好兩件事：第一件事以促銷活動爲核心帶動每個人忙起來、支持目標可以完成、費用有效可控，塑造團隊向上的文化；第二件事提升管理者，特別是地區經理、地區主管的管理道德、管理技能。在大年初一我在微博上引用這樣一句話：員工不是通過高管說什麼來識別這個企業真正信奉的是什麼，而是通過觀察高管的行爲來識別企業信奉的是什麼。在一個團隊中，高管就是管理者，即員工不是通過管理者說什麼來識別這個團隊真正信奉的是什麼，而是通過觀察管理者的行爲來識別管理者信奉的是什麼。

20xx年銷售滿編***人，主管以上管理者爲**人，每五名銷售人員就有一名管理者，管理團隊應該在艱苦奮鬥、開源節流上起到表率作用。孔子的大弟子子路在問他的老師如何從政時，孔子說：先之、勞之，無倦。我要求在座的每一位管理者不要每天坐在辦公室裏，不要只知道站在高處喊話。你要求代表每天跑15家門店，管理者要有連續跑店8個小時的體力；你要求下屬週報要做到“六有”，管理者對每位下屬的週報都要認真審閱並有反饋；你要求代表每天跑兩個縣城，管理者要坐在公交車上用你的時間親自丈量；你要求促銷計劃要正確，管理者要深入市場一線去調查研究；你要求促銷活動能夠落地有聲，管理者要幫助代表克服障礙；你要求代表達到多少人的培訓目標，管理者要親自參與培訓之中；你要求代表將費用用到實處，管理者應該公開賬目，接受監督，切實做到公開、公正。

艱苦奮鬥是一種態度，要求在工作中不怕吃苦，勤奮、堅韌；開源節流是一種方法，即通過各種創新性活動促進業績的快速增長，同時要使投入產出比達到最小化。開源節流不能僅停留於企業層面，更要執行在辦事處業務層面，在每一個員工的行爲中都要有所體現。每一個人、每一件工作都要把“開源”和“節流”兩件事情“做實”，緊緊抓住不放。員工眼高手低的狀況要克服，做一個踏踏實實的、在本職工作中有些作爲的人。

我今天講話的目的不是奢望改變你們每一個人。我僅僅是希望你們能夠理解政策的每一處改變、管理細節每一處改變的深層次原因。在座的每一位營銷同仁都要清醒意識到改革已經開始發生，並正在發生，改革進程可能會有微調但是總體趨勢不可逆轉。某些同事不要有僥倖心理，抱着看一看，等一等的觀望態度，這樣你就會掉隊、甚至會被淘汰。

20xx年是SLA藥業繼往開來的一年，是快速增長的一年。隨着企業規模的擴大，將爲每一位優秀員工提供更高的職業平臺，贏得同行的更多尊重，賺取更多的收入。我倡議在座的每一位同事、每一位一線營銷將士，從今天開始，應該直面挑戰，以企業變革爲個人職業發展的契機。從柔軟、溫暖的草地上站起來，揹負你的行囊，昂揚你的鬥志，運用你的智慧，艱苦奮鬥，開源節流，爲SLA藥業的第二次騰飛而努力奮鬥！

最後我代表易總謝謝你們在銷售一線付出的辛勤努力，請接受我們總部人員的敬意！謝謝大家！