公司發展工作計劃

工作計劃是行政活動中使用範圍很廣的重要公文，也是應用寫作的一個重頭戲。機關、團體、企事業單位的各級機構，對一定時期的工作預先作出安排和打算時，都要制定工作計劃，用到“工作計劃”這種公文。下面是小編收集整理的公司發展工作計劃，歡迎借鑑參考。

　　公司發展工作計劃

“堅定一個目標，做強兩大主業，拓展三大市場，推進四大調整，實現五個提升”是中鐵建工的發展戰略。

解釋：

（一）堅定一個目標

一個目標即緊緊抓住發展機遇，轉變發展方式，提升發展質量，把企業做實、做強、做優，努力把中鐵建工打造成行業領先國內知名具有國際競爭力的現代企業集團。

（二）做強兩大主業

即由現在一業爲主向做強兩大主業轉變，到20xx年，在保持建築一體化業務規模穩定的基礎上，逐步加大對房地產的投資力度，成爲股份公司的房地產骨幹企業，到20xx年，房地產業務營業收入實現120億元，真正做強房地產和建築一體化兩大主業。

（三）拓展三大市場

拓展路內、路外和海外三大市場，實現三大市場協調發展的戰略格局。

在路內市場，全面提升站、場施工能力，努力培育鐵路路基、線路、橋樑、隧道等鐵路基礎設施建設的施工能力，逐步從路內站、場建設向鐵路新線建設延伸，以普速線路爲主，高速線路爲輔逐步開拓和佔領鐵路市場，使集團參與更廣闊的市場競爭，爭取更多路內份額，進一步提升企業影響力，夯實集團鐵路綜合施工能力和競爭力。

在路外市場上，將繼續加強鞏固路外市場營銷力度，發揮集團優勢，以大型公建爲主攻方向，以區域市場爲堅實基礎，積極拓展路外市場。依託集團公司房地產發展來帶動建築一體化相關業務，建立起上中下游一體化產業鏈。

在海外市場上，按照“依託傳統市場、開拓新興市場”的思路優化完善區域市場佈局，緊跟股份公司海外市場開拓步伐，藉助股份公司力量，依託股份公司海外鐵路項目，迅速發展海外市場。

（四）推進四大調整

通過推進“產業與產品、市場區域、組織、人才”四大結構的調整，來實現發展方式和發展質量的轉變。

一、調整產業與產品結構：

在建築一體化業務穩定規模的基礎上，大力發展房地產業務。建築產品要繼續保持和擴大鐵路市場份額，大力承攬在全國有影響力的地標性大型公建項目，擴大大型公建項目的比例，積極承攬深、大、高、新項目。大力發展設計業務板塊，要做精鐵路工業設計業務，做專做強房屋建築設計業務，打造中鐵建工設計品牌，努力把設計院建設成爲“精專化、特色化”突出的專業化設計院。同時，要努力發展安裝、裝飾、鋼結構、路橋、物流、機械製造等業務。

二、調整市場區域結構：

在進一步拓展華北、華東、華南等幾個高貢獻率區域市場的基礎上，重點突破西南和西北區域市場的發展瓶頸，大力培育東北和華中區域市場。緊緊抓住國家支持鐵路走出去的有利契機，大力開拓國際市場。

三、調整組織結構：

根據企業業務開展和市場拓展的需要，優化資源配置、發揮集團優勢，對組織結構進行科學、實時、動態的優化調整。通過組織結構調整，使企業資源更加適應生產組織結構需要、更有利於培育新的經濟增長點、更能實現效益最大化，以推動企業全面協調可持續發展。

四、調整人才結構：

全面實施人力資源戰略，大力培養和引進各類高素質專業人才，尤其是房地產管理和國際化經營人才，爲房地產業和國際化發展提供人才基礎。在設計領域，要打造和培養高級專家人才以提升設計水平。

（五）實現五個提升

通過實現“企業競爭力、集團管控力、企業效益與員工收入、員工素質能力、企業軟實力”五大提升，使企業保持強勁的可持續發展能力。

一、提升企業競爭力：

一是要以創新體制、轉換機制、變革管理爲動力，大力強化公司戰略管控，推動集約化經營、精細化管理，消除虧損企業和虧損項目，大力提升企業的全面管理能力。

二是要建立創新型、學習型企業，不斷加大科技研發投入，推進企業自主創新，提高企業技術創新能力。通過管理能力和技術創新能力的提升，最終實現企業核心競爭力的全面提升。

二、提升集團管控力：

一是強化集團戰略管控能力，強化總部八大核心職能，落實三級管控責任。

二是建立健全企業內部控制體系，提高企業全面風險管理能力。

三是建立科學的投資、決策程序，保證投資方向的正確性和科學性，確保企業發展的連續性和穩定性。

四是構建合理的融資結構和融資渠道，加大融資力度，以充足的現金流保障公司發展的需要和資金鍊的安全。

五是落實黨風建設，加強廉潔從業教育，爲企業的健康長足發展提供保證。

三、提升企業效益與員工收入：

在規模保持相對平穩的同時，企業利潤和員工收入實現穩步增長。到20xx年，利潤總額要在20xx年基礎上實現翻番。員工年均收入要在20xx年基礎上至少翻一番。

四、提升員工素質能力：

一是要加強經營管理者隊伍的人才培養，推進項目經理向專業化、職業化的方向發展。

二是要加強專家和專業技術人才的培養力度，構建一支德才兼備、結構合理、專業配套的高層次、高標準的專家和專業技術人才隊伍，以滿足企業戰略發展的需要。

五、提升企業軟實力：

要切實加強以行爲規範、信譽、凝聚力、品牌意識、服務理念、技術與管理創新能力等爲基本構成要素的企業文化建設、管理制度建設和能力素質建設。強化企業的執行力、貢獻力、團結協作力和社會責任感，全面提升企業的領導能力、創新能力、公關能力和企業知名度。

　　公司發展工作計劃

企業發展規劃也稱企業發展計劃，隨着社會經濟發展的社會化、現代化進程，以及宏觀經濟的急劇變化，從客觀上要求企業具有長遠的觀點，充分考慮複雜多變的宏觀經濟因素，制定相應的企業發展規劃。

企業發展規劃與年度規劃不同，發展規劃需要考慮更多的未知因素，它具有以下幾個特點：

一是長期性：

一般要三至五年。

二是發展性：

對企業採取的政策策略作詳細的說明。

三是經濟性：

一般運用現金流量和投資收益率等長期指標進行經濟分析。

四是應變性：

企業發展規劃是在長期性預測的基礎上編制的，除了有一套供執行的長期計劃外，還應有一套應付意外事變的規劃。

發展規劃基本上可以分爲三種類型：

一是全面規劃：

全面規劃即在發展期內有關企業各方面的全面計劃。制定全面計劃的條件是：

（1）企業目標明確，達到目標的信心大。

（2）完成每一步驟所需要的時間儘可能有把握，對可能發生的變化有所估計。

（3）保證能夠得到所需要的資源，如人力、資金、原材料。

（4）對未來不確定因素應有了解，且可“控制”。

二是漸進式計劃：

這一計劃與全面計劃正好形成兩個極端。由於企業會遇到許多不確定因素，要求企業的目標根據情況而隨時改變，走一步看一步。

三是選擇性計劃：

這是一種介於全面計劃和漸進式計劃之間的折衷計劃，它一般只把主要的計劃規定出來，而對今後三至五年內做什麼並不十分清楚。

　　選擇性計劃常用於以下三個方面：

（1）發展計劃所確定的主要行動步驟。

（2）關鍵的短期行動，例如提前期較長的項目，一系列行動中的必要的第一步等等。

（3）保持未來的資源分配，將今後所需要的資源儲備起來。

　　關於發展規劃的編制，至少應包括五個基本方面：

（1）企業的目標及目的。

（2）企業要使用的發展策略。

（3）恰當的行動計劃，它表明不同的步驟將在什麼時候完成。

（4）企業的力量和弱點，將如何處理其中的每一方面。

（5）財務總結。

　　制定發展規劃的一般步驟是：

第一步：提出企業的初步目標、決策和任務。考慮在今後一段時期內應該完成什麼樣的任務，達到怎樣的目標。

第二步：分析企業資源。應對資源的有利方面和不利方面作一個實事求是的估價，分析時既要重視生產和財務方面的資源，也要重視人力的資源，尤其是人的能力和技術。

第三步：估價企業的潛力。主要是兩個方面：一是分析企業的技術能力。二是分析企業的競爭者的情況。把本企業的產品與競爭者的產品作比較，分析其本身的長處和短處。

第四步：調研國內外市場，包括對顧客的調研和市場的調研。

第五步：評價和選擇進入市場的報告。進入市場要重視研究企業的顧客、供應者、批發者、零售者在銷售渠道中的分佈情況以及怎樣得到他們的幫助和合作。

第六步：制定企業發展規劃。其內容有形勢分析，要達到的具體目標、活動日程安排、財政預算等。

　　公司發展工作計劃

一，集團（組織）管控業務概述

通過對下屬企業或部門採用層級的管理控制、資源的協調分配、經營風險控制等策略和方式，使得公司組織架構和業務流程的達到最佳運作效率。提升公司管理效率與效益，實現公司的戰略目標。主要細分業務包括：公司治理體現優化、管理模式、組織設計、部門職責、崗位設置、責權體系、業績考覈等。

二，企業組織管理主要存在的問題

法人治理：治理結構尚未建立，缺乏現代企業發展規範。

管控模式：沿用以前的慣性管理思維，管控模式不清晰，各層級權力分配不合理。

組織結構：組織設置存在不合理，個別部門職能過多過雜，許多部門職能缺失。

責權體系：組織管理職責不清晰。越級指揮多頭領導，造成指揮體系紊亂。

制度流程：企業管理規範性不足，制度流程不健全，管理模式不科學。

業績考覈：業績考覈指標過多，權重過小，評估過程存在走過場現象。

三，組織管控研究框架

隨着公司規模的增長，內部管理變革顯的尤爲重要，我們爲其提供了公司的法人治理、管理模式、組織優化設計等諮詢，使企業實現了管理變革。

項目背景：

集團是家電行業龍頭企業，公司經過不斷的事業部制、控股公司等多種變革與業務多元化發展，多年前就實現了千億目標。隨着集團規模的進一步壯大，公司的管理思維模式和管理習慣已經不適應未來發展，組織功能出現僵化，責權利不清晰，各個層面都有相應的問題出現，並有嚴重趨勢，大企業病盛行，管理失控，危機事件頻發。

解決思路：

建議集團在戰略上堅定不移推進戰略轉型，轉變規模導向的發展戰略，實現從注重增長數量向注重增長質量轉型，從低附加值向高附加值轉型，從粗放式管理向精益管理轉型。

組織上希望不斷完善法人治理結構，推動組織體制創新，實現母子公司投資控股模式發展。具體操作上在調研診斷基礎上，通過主要企業案例借鑑，構建公司管控模式與總部定位，進行法人治理與組織優化，明晰責權體系與核心管理流程，並明確橫向職能協同。