阿米巴經營讀後感範文（精選14篇）

看完一本名著後，大家心中一定有很多感想，這時候，最關鍵的讀後感怎麼能落下！那要怎麼寫好讀後感呢？下面是小編爲大家收集的阿米巴經營讀後感範文（精選14篇），希望能夠幫助到大家。

　　阿米巴經營讀後感1

這應該是我第二次讀《阿米巴經營》，距離第一次讀阿米巴快兩年了。第一次讀是在畢業半年後，作爲初入職場的菜鳥，外加公司性質的原因，當時的我並未對阿米巴有很深的感觸。再讀《阿米巴經營》，我已身入私企，和領導談薪酬時，領導提到了阿米巴，我的第一反應是拒絕，儘管最終我還是答應領導先配合她做出方案，恰逢春節假期，我再次翻出了《阿米巴經營》。

第二次讀，算得上精讀。雖然裏面的某些知識對我而言還是有些晦澀難懂，但我還是在書中尋找到了一些寶藏，至少於我而言，這本書值得一讀再讀。

阿米巴經營模式其實就是把一個企業劃分成獨立經營的小型組織，每個小型組織都有一個獨立的利潤中心，按單位時間覈算，最大限度的激發員工的潛力和動力，從而使企業快速發現，達到利潤最大化。

首先，要權責分明，制度健全。這一點我的感觸比較深，一件很簡單的事情，因爲權責不明，有時候找四五個人還找不到負責的人，最終領導一句，如果沒人負責你就暫做着，能者多勞，莫名其妙到了你身上，身心疲憊，要麼就是一件事情幾個人重複做，浪費人力物力。

其次，要重視人才的培養。這一點我覺得特別重要，培養不是培訓，培養人才是一個長期的過程，尤其是銷售型公司，人員變動較大，公司花時間精力培養好的員工，最終給別人做了嫁衣，一邊招人，一邊流失，陷入死循環中去。

再者，要有“利他精神”。公司劃分爲幾個部門，以部門爲小集體形成一個小團隊，然而，往往很多人會爲了自己團隊的利益，惡性競爭，導致客戶流失。

然後，要對阿米巴經營者充分信任、授權，這一點我不做解釋，權利太過集中和太過分散都有很大的弊端。

最後，是資產健全管理，資產的健全管理，也意味着財務數據的準確性，有準確的數據做依據，用數據說話，才能真正意義上實現單位時間覈算。

　　阿米巴經營讀後感2

近來公司掀起了一股學習“阿米巴”的熱流，而我也很榮幸能參與其中。學習了稻盛和夫老先生的《阿米巴經營》，這本書是【理念+算盤】自主經營的書，對於資歷尚淺的我來說，拜讀此書真的使我受益良多、感慨匪淺。

學習和了解過《阿米巴經營》的人應該都知道阿米巴經營以經營哲學爲基礎。“以阿米巴的領導爲核心，自行制定計劃，並依靠全體成員的智慧和努力來完成目標，通過徹底的經營權下放，讓每位員工都能成爲主角兒，主動參與經營。”雖然中國的企業家的好學精神和聰明才智不言而喻，但面對能夠化全員被動爲主動，徹底解決企業經營根本問題，卻是不知所措。所以紛紛引進阿米巴經營，因此作爲中國企業中的一員纔能有幸學習到阿米巴經營。衆所周知日本與中國的文化和經濟有着巨大的不同，雖然我們都在學習阿米巴經營，但是想完全引進阿米巴經營卻有着很大難處。想要阿米巴融入我們的工作當中，靠一己之力來改變現狀是遠遠不夠的。只有讓每一位員工都積極的參與進來，自己做自己的主角兒。以公司的榮爲榮，以公司的憂爲憂。不斷提高思想和精神。通過我們不懈的努力和堅持，在阿米巴經營的基礎上結合我們自己的經營模式，走出一條適合自己的經營道路。

我知道通過看書學習，是無法真正領悟稻盛經營哲學真諦的。要想學習稻盛哲學，除了讓自己站在稻盛和夫的角度來體悟，走入稻盛的心靈外，更應該結合自己的經營實踐，在做每一個決策的時候都捫心自問，是否偏離了“做人何謂正確”的本真。往後我會繼續學習阿米巴經營，只有通過不斷的學習才能提高自身的工作能力。其實工作，並不是我們用來吃飯的傢伙，而是生活中的一部分，磨練心智又是驚喜的一個神奇的地方，如此看來，好好工作，何樂不爲呢？

　　阿米巴經營讀後感3

《阿米巴經營》是被稱爲日本的“經營至聖，人生之師”的稻盛和夫的力作。作爲日本的企業家兼哲學家第一人，在企業經營和人生理念方面均由獨到而務實的見解。

所謂的“阿米巴經營”就是以各個阿米巴的領導爲核心，讓其自行制訂各自的計劃，並依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成爲主角，主動參與經營，進而實現“全員參與經營”。

稻盛和夫先生在最初創建京瓷公司時，最讓我感動的是一件事：招收了10名剛從高中畢業的新職員，他們在工作了一年左右，開始熟悉工作的時候，突然跑到稻盛和夫那裏要求改善待遇，而且還寫了血書，提出了強硬的要求——“如果不保證我們的將來，我們就辭職”。可稻盛和夫剛開始經營，對經營還沒有建立自信，如果爲了留住員工而答應“保證將來的待遇”的話，那是在撒謊。所以稻盛說“爲了將來的待遇能比大家要求的更好，我會竭盡全力”。但年輕的員工根本聽不進去。

最後稻盛先生最後一搏，對這些年請員工說：“你們如果有勇氣離開公司，那爲什麼沒有勇氣相信我呢？我用我的生命作賭，爲了大家我會去維護好這個公司。如果我是爲了自己的私心雜念二經營公司，你們可以砍死我”。此話一出，最終使10名欲辭職員工回心轉意，把自己的一生都託付給京瓷公司。

正是這樣的理念，讓員工願意把自己一生託付的公司，稻盛和夫先生能夠在40年時間，創建了兩家世界500強企業。

阿米巴經營大致有以下三個目的：

第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門覈算制度”；

第二個目的是“培養具有經營者意識的人才”；

第三個目的是“實現全體員工共同參與經營”。

由於稻盛先生在初期對經營一竅不通，不具備人們常說的常識，稻盛先生就以“做人何謂正確”這一基準作爲公司經營的原理原則。它表現爲公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、善意、關心、謙虛、博愛等，這類全球通用的普遍價值觀。這反而讓稻盛先生找到了經營中的最重要的原理原則。

正是這種經營中最重要的原理原則，給京瓷公司和稻盛先生帶來了豐厚的回報。

　　阿米巴經營讀後感4

《阿米巴經營》閱讀完成以後，我知道了學習和吸收別人的先進經驗是多麼的重要，只要讓自己“站在巨人的肩膀”，才能夠達到更高的成功。從而避免我們自己盲目地摸索，完全靠自己的努力，可能會走很多彎路，如果我們借鑑先進經驗，我們就可以高效地學習，從以往快速地積累經驗和智慧。

我之前不知道《阿米巴經營》這本書，也沒有做過管理工作。然而，從自己周邊的工作環境來看，基層員工看不到他們自己的工作效率與公司整體商業利益的好壞關係，所以他們工作永遠無法自主地去做，需要公司給予他們分配工作。

企業主責怪員工缺乏主人翁意識，沒有奉獻精神，工作人員認爲的是工作太沉悶和枯燥，沒有歸屬感和成就感。企業與員工之間就是這樣的關係，如此往復這個企業的員工流動率就很大了。

仔細閱讀《阿米巴經營》我終於明白，每個人都是團隊中一個不可分割的部分，只要給予每一個員工一個營收的責任感，就能夠激發出他們工作的激情與熱情。

公司的發展靠什麼？事實上，我們所有人都知道，公司的發展，不完全依靠高級管理層的遠見卓識，更加是依靠每一位員工的日常努力積累，只要讓每一個員工發揮熱情與能動性，企業才能夠真正的強大。

　　阿米巴經營讀後感5

讀罷森田直行的《阿米巴經營》，稻盛和夫的管理思想、理念和方法讓我深感敬佩。這不單純是一種管理方法，更是一種經營哲學，一種生活態度。它既有嚴格的一面，也有溫情的一面。讓我對阿米巴經營有了一種粗獷的認識。

阿米巴的名字誕生於一種單細胞原生物，能夠根據環境變化來改變自己適應環境，具有強大的生命力。

1、建立經營哲學。

稻盛和夫的理念和管理方法都是在實踐中產生的，當自己團隊創立的企業出現了問題之後，他經過思考和多次管理創新，纔有了後來的京瓷。而經營哲學就是稻盛和夫的經營法寶。

2、內部結算制度的建立。

其實這是阿米巴經營的核心，最初我以爲就是類似於一種內部的工序間的市場關係，但實際上比這後者要嚴格和清晰的多，更重要的是與企業整體經營實績相結合。

3、銷售定價來自於生產環節。

這是稻盛和夫所倡導的“定價爲經營之本”的具體體現。這不同於常規企業的定價權在銷售部門，生產只是服務於銷售。而是在生產嚴格把握成本的基本上，計算出產品定價。

4、單位時間附加值。

這是阿米巴經營進行結算管理的一個非常重要的指標。說白了，就是一個效率的問題。用賺到的錢除以總的勞動時間。這是許多企業忽視的問題。這個指標排除了許多表現的東西，讓價值真正體現。

5、建立穩定的客戶關係。

實際上，客戶關係就是建立一種信任，而這種信任來自於客戶服務的效果。客戶包括外部客戶與內部兩部分。建立信賴是每個經營參與者的必備技能之一。

6、培養具有經營意識的人才。

阿米巴講究自主經營覈算，這對阿米巴的負責人有很高的要求，包括任職資格、管理理論與實踐以及經營思想等。所以內部培養尤爲重要。現實中，許多企業想做阿米巴，常常因爲缺乏這方面的人才而不得不擱置。

7、全員參與經營。

阿米巴是需要全員參與的，每個人都在自己的阿米巴當中，同時又與其他阿米巴有着種種聯繫，每個人的收入來自於自己所在阿米巴的經營情況，所以，你不努力，別人就需要承擔你的工作。

以上幾點是我在閱讀本書時感覺比較重要的幾個點。還有很多重點的知識點，我沒有歸納，比如管理會計，票據必須根據物品移動，採購的隨用隨買精神等。其實，稻盛和夫的經營哲學很難用幾個點或幾句話能說的清楚。讓我們慢慢感悟吧。

　　阿米巴經營讀後感6

阿米巴經營不僅是一種改變企業運營體系的經營方法，更是一種改變員工人生觀和價值觀的企業文化。阿米巴經營理念是一種企業管理的理念，也是一種自我管理的理念。

從企業管理方面來說，阿米巴經營的核心是明確部門功能、職責、利益，通過每天都更新的結算表讓各個部門自主經營，自負盈虧，提高員工的成本意識和經營頭腦，同時也提高員工的職業倫理道德和個人素質。當員工以老闆的心態去做每一件事情的時候，員工們的潛力就得到了充分發揮，實現物質和精神兩方面的幸福，創造自己的人生價值。

任何一項體制的改革前期首先要讓員工從意識上接受這種改革，這樣改革才能事半功倍的執行下去。日航能通過導入阿米巴經營成功實現重建工作，得益於前期稻盛先生不厭其煩的組織日航員工學習和交流。只有達到思想上的統一，才能將具體的細則執行到位。

公司要求每個員工積極主動地工作，首先要做到崗位職責明確。書中提到的幾個瀕臨危機的公司，他們在導入阿米巴經營之前都被診斷有一個共同的特點，那就是崗位職責不明確，跨部門之間缺少系統性的溝通。很多員工平時的狀態是做的多，想的少，他們看似非常敬業，默默完成領導交給他們的工作和任務，但是很少會去想爲什麼要做這些事情，做這些事情的最終目的是什麼。有些領導人覺得員工之所以會這樣是因爲格局不夠，實際原因卻不僅是格局的問題，還和公司的整個統籌管理有很大關係。職責不明確，目標不明確，工作沒有目標感，很容易讓員工在工作中陷於被動的狀態。完善體制下的統籌管理更容易讓員工之間相互信任，爲公司的發展盡心盡力。

阿米巴經營理念對於個人來說也是突破自我，成長爲人上人的自我經營哲學。六項精進是精髓。六項分別是：

1、付出不亞於任何人的努力。

2、要謙虛，不要驕傲。

3、要每天反省。

4、活着，就要感謝。

5、積善行、思利他。

6、不要有感性的煩惱。

這六項的內容看來是如此的熟悉，簡直是成功人士的六大總結。成功就是不斷的堅持努力，成功的時候不驕傲，失敗的時候不氣餒，保持冷靜的頭腦分析利弊。帶着感恩的心去工作，在工作的時候不能只考慮自己，也要爲他人着想，這樣也更有利於和他人的溝通。

書中有很多值得我們借鑑並應用到生活和工作中的理念，但是隻有自己接受其中的理念並付諸於行動，才能真正感受到阿米巴經營理念的強大。

　　阿米巴經營讀後感7

首次閱讀稻盛和夫先生的書大概是在二十左右，爲了打賭我可以看懂，一口氣讀完了《活法》事實證明我並沒有看懂…多年之後再想翻閱此書已送故人！

讀過並非懂得的阿米巴經營給我印象最深刻的要數這段話："對起初我爲了實現一個技術人員的夢想而創辦公司，但一旦公司成立之後，員工們是將自己的一生都託付給公司，所以公司有更重要的目的，那就是保障員工及家庭的生活，併爲其謀幸福，而我必須帶頭爲員工謀幸福，這就是我的使命"企業的經營最初以爲財富積累爲目的，而當企業做大之後有多少企業以："追求員工物質和精神兩方面的幸福的同時，爲人類和社會的發展與發展做出去貢獻？"

阿米巴經營是指：將組織分成小的單位，通過於市場直接聯繫的獨立覈算制進行運營，培養具有管理意識的領導，讓全體員工參與經營管理，從而實現"全員參與"的經營方式。

一、阿米巴經營大致有以下三個目的

1、提高全員的核算意識，貫徹"銷售最大化、費用最小化"。

爲提高全員覈算意識，貫徹："銷售最大化，費用最小化"確立與市場掛鉤的部門覈算制度，稻盛採取了內部購銷制度。我們往往認爲銷售部門是盈利中心而製造部門是成本中心，所以由銷售部門來管理利潤（這也是中國大部分企業銷售部都比較牛皮哄哄的原因），而在稻盛看來，庫存管理責任在銷售，製造部門纔是利潤的源泉，部門收入的做法如下：假設60元成本的產品用100元單價銷售10000個，銷售額就是100萬，銷售部門提取10%的佣金10萬元作爲銷售部門收入，而100萬減去60萬成本再減去10萬佣金就剩30萬是製造部門的收入；但是市場競爭激烈，該產品的售價跌到90元一個，那銷售額爲90萬，成本不變的情況下製造部門的收入只有21萬，立刻減少了9萬元收入。也就是說一旦售價發生變動，製造部門就會清楚對自身部門的核算產生多大的影響，於是努力降低成本使覈算恢復到原有水平，鑽研創新，想盡一切辦法，在增加銷售的同時，不斷地、徹底地削減費用，這就是經驗的原則。

2、培養具有經營意識的人才。

培養具有經營意識的人才是阿米巴經營的最終的經營目的，這也是阿米巴經營與其他的經營模式所不同的地方。通過經營會計，以及部門之間的內部交易，實現培養員工的經營者意識這一目的。

3、實現全員共同參與。

全員經營不單單是口號、形式，而是映入人心，落實到工作中的"作風"。企業與人員不單單只是僱傭關係，而是Partner和利益共同體。爲了使全員經營而非勞資對立，反覆思考得以結論："經營者應該尊重勞動者的立場和權利；勞動者應該和經營者一起考慮整個公司的利益，爲公司做貢獻。"同時提出理念共有、信息共有，讓全體員工在工作中感受到工作的價值，體驗成就感。

對於"Master plan"應該是基於公司的整體方針和各事業部的方針，通過反覆進行嚴密的模擬測算制定出來的，從內心認同自己最終提出的方針和目標，將它作爲自己努力的方向，鼓足幹勁，付諸實踐。當你24小時都在思考的時候，這個願望就會滲透到潛意識，而這種滲透到潛意識的強烈而持久的願望才能是達成"Master plan"的原動力，只有領導人懷有火一般的強烈願望和使命感，並反反覆覆地向部下傾訴："Master plan"才能真正成爲全體員工的共同目標。

企業和員工應當擁有共同的事業目的和判斷的基準，經營理念共有、信息共有，就能提高員工的經營意識，讓全體員工在工作中感覺到工作的價值，體驗成就感、存在感！

二、支撐阿米巴經營的經營哲學

阿米巴經營中，每個阿米巴都在提升"單位時間附加值"而不懈，"增加銷售額（生產）、"消減經費"、"縮短時間"。

1、定價及經營

銷售部應對市場信息進行收集及分析，正確把握市場和競爭對手的動向，在正確認識自己的產品的價值基礎上，決定價格。

2、定價與降本的聯動

在定價的那一刻就要思考降低成本方法，降低成本你並非降低質量！

3、應對市場變動，經營者的使命感必不可缺

經營者的使命是創造"利潤"無論市場如何動盪、產品價格如何波動，都要想出利潤點。

4、能力要用將來進行時

以"能力要用將來時"進行挑戰努力努力克服困難，無論如何讓夢想成真！抱着強烈的願望，付出不懈的努力。

5、追求事業的持續性

6、銷售與製造（產品）共同發展

銷售部門和製造部門必須儘可能的頻繁地進行信息交換，充分地溝通交流，相互協作，共同發展。

7、不斷從事創造性的工作

在市場開拓中不斷挑戰，在產品中不斷創新，在管理中不斷思考改進，在意識中不斷進取！

8、設定目標

根據同比、環比設定年度目標，既要有所增長，又要跳躍可觸到，再將年度分解到月，並跟團隊達成共識，明確各自具體的任務和目標。

9、每個阿米巴（部門）都要做強

通過各個阿米巴的勤奮努力，提高各自的經營效益，從而提升公司整體效益。

10、具備"公司整體"意識

每個阿米巴的成功不與公司整體的繁榮相矛盾，只有一個部門好，公司不好是毫無意義的，阿米巴長必須抱有守護自己的部門、並讓其成長髮展的強烈使命感。

把哲學融入經營管理中，理解所行之目的，才能尋根溯源，最終修成正果……今天竭盡全力了，就能看到明天，這個月拼命工作，就能看到下個月，今年竭盡全力，就能看到明年，相信我們的每天全力以赴定能換來明天的精彩輝煌！

　　阿米巴經營讀後感8

本書從爲什麼建立阿米巴，建立阿米巴的思路，意義，到阿米巴如何操作，是稻盛經營理念的精華所在，也是稻盛實學的'代表作品。有的人覺得這本書講的有點複雜，其實這很正常，因爲稻盛是從一個大公司（上萬員工）的角度來寫一個公司的經營方式的，沒有接觸過的人自然會覺得陌生和棘手。但其實，這之間的內容對我們經營或者管理公司是有啓發意義的。稻盛從7個人的團隊創業開始，不到5年間員工就超過100名，於是超出了他自身的管理經營能力範圍，所以突發奇想把企業分成一個個小的阿米巴（就像是國內所說的各種部門），以確立與市場掛鉤的部門覈算制度、培養具有經營者意識的人才、實現全體員工共同參與經營爲目的，追求銷售額最大化和經費最小化（其實很多精明的人會笑他，這不就是利潤最大化嗎，講的這麼深奧幹嘛，但其實有他的內涵之處）。

一、爲了確立與市場掛鉤的部門覈算制度，稻盛採取了內部購銷制度。

我們往往認爲銷售部門是盈利中心而製造部門是成本中心，所以由銷售部門來管理利潤（這也是中國大部分企業銷售部都比較牛皮哄哄的原因），而在稻盛看來，製造部門纔是利潤的源泉，對部門收入的做法如下：假設60元成本的產品用100元單價銷售10000個，銷售額就是100萬，銷售部門提取10%的佣金10萬元作爲銷售部門收入，而100萬減去60萬成本再減去10萬佣金就剩30萬是製造部門的收入；但是市場競爭激烈，該產品的售價跌到90元一個，那銷售額爲90萬，成本不變的情況下製造部門的收入只有21萬，立刻減少了9萬元收入。也就是說一旦售價發生變動，製造部門就會清楚對自身部門的核算產生多大的影響，於是努力降低成本使覈算恢復到原有水平。

二、培養具有經營者意識的人才。

其實這點我是很贊同的，很多商學院的理念就是如此，要培養自己的接班人，不僅傳承了企業的價值觀和理念，還使下屬的能力提升，這是企業最重要的財富之一。

三、實現全體員工共同參與的經營。

這其實就是要灌輸稻盛的經營哲學了，在把權利下放的同時，將利他主義、大家族主義思想灌輸給下屬，告訴大家：你們看，我作爲經營者身先士卒，即使犧牲自身利益也要竭盡全力地爲全體員工謀福利，絕不是中飽私囊，也不是榨取工人的勞動力。但其實這個我認爲是最難做到的，管理最精髓的地方就是人心是否齊。稻盛的做法是把追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，爲人類和社會的進步與發展做出貢獻定爲公司的經營理念，形成了超越勞資對立而能團結一心的企業環境，同時他通過晨會等形式向全體員工公開有關阿米巴及公司經營情況的主要信息，讓員工認爲自己不僅僅是一個工人，而是成爲並肩工作的夥伴，並具有經營者意識。很遺憾的是，我在廈門工作的單位並沒有這樣做，所以經常的情況是我們在不瞭解財務狀況，也不特別明確公司戰略步驟，甚至不清楚一些政策，造成員工迷茫，對公司失去信心，或者要開拓市場的時候被告知資金不能支持，這也是以後我們要注意的問題。

再往下講就是經營哲學了，稻盛的《活法》、《敬天愛人》等，一方面對別人的就是說敬天愛人，稻盛認爲經營就是經營者的人格的投影，你要對別人好，對組織好，甚至可以爲了企業犧牲自己的利益；另一方面，也要求員工工作要竭盡全力，代表思想是：你做一個事，如果沒成功那一定是因爲你沒有盡全力，如果你一天24小時在爲這個事而努力，那你一定能辦成。屬於典型的日本文化。

寫了構建阿米巴的原因和應有的哲學背景，再來就是阿米巴的組織構建。應該根據職能設立組織，比如說製造、研發、銷售、管理等，要重視提拔和培養年輕人才擔任領導，組成能應對市場變化的靈活組織。

本書的重點在於第四章，將阿米巴經營的實操環節進行紙面化，通過提出單位時間覈算制來評估每個阿米巴的戰鬥力，並以此來評價阿米巴盈利或是虧損，從而做出及時的對策。其實這就是一項非常先進而且詳細的新穎會計方法，通過財務來體現公司的狀況，不僅可以激勵員工，並且可以節約資源，對市場有敏銳的嗅覺，應對變幻莫測的市場環境。具體內容就不一一寫出來了。

阿米巴經營並不適合所有的公司或組織，對於經營而言，在我看來就像是對症下藥，經營方式並沒有最好一說，只有最合適的講法。所以尋找最合適的經營方式仍舊是現代經理人最迫切解決的課題。對於中國企業來說，並不是完全的不適合阿米巴經營，但是要採取這種經營手段，除了要提高每個阿米巴領導者的個人素質和魅力之外，還要增加不少的管理費用，同時也會承擔產生內部矛盾上升的風險。

在中國實行阿米巴經營的幾大難題：

1、員工的思想觀念：中國員工的思想觀念大都傳統保守，市場意識淡薄。同時，在沒有任何哲學思想的支撐時，中國員工很少能有利他思想，大多希望通過獲得權力來中飽私囊。光這第一點我就覺得就很難操作。

2、定價問題：定價是經營之本，目前中國的大部分實體分廠都是按照實際成本進行流轉，而按照阿米巴經營的模式的話各阿米巴要進行購銷處理，這就涉及各道工序的定價問題，而一些不提供實體物品只提供服務的阿米巴如何進行定價，如維修部門。

3、業績激勵問題：目前中國採取的激勵制度大多和歐美企業類似，運用提成方式，多勞多能則多得，而阿米巴經營方式下則是較多的進行精神鼓勵，讓員工感受到別人的認可，這大多符合日本的社會情況卻在中國較不通用。

當然，這種考覈制度還是非常的可行，至少在稻盛創建的2個世界500強中非常有用，目前中國也有許許多多的大中企業在學習這種經營模式，同時也在接受以人爲本、以理爲先的思想，試着喚醒員工的激情和夢想，超越家庭的大家族主義，等等，對我們將來管理公司都是具有不可磨滅的指導意義的。

　　阿米巴經營讀後感9

讀《阿米巴經營》一書，感覺稻盛確實是一位“偉大的企業家，”他的那種“追求全體員工物質和精神兩方面幸福，併爲人類和社會的進步與發展做出貢獻”的信念。在我看來，似乎可以和共產主義的最高理想相媲美。我對這種信念是沒有疑問的，但我可以感覺到多數人對稻盛的信念，心存懷疑。試問一下，假如讓你們做他的員工，你會崇拜他嗎？會跟隨他嗎？

讓大家都來做這個選擇，也許有點難。因爲我們不在現場，不好判斷。我們只有通過書本來找答案。爲了能找到所有人的答案，我是一遍又一遍的讀，一點一點的去理解，這種理解包括我在他身上沒有找到資本家的味道，更多感覺他是一位仁慈的長者，或者是一位好學的學者。不知道是不是巧合，在他的書里居然找到了中國的歷史。真的讓我很驚訝，也讓我嘆息，我不停的問自己，怎麼會這樣呢？難道稻盛骨子裏流的是共產主義的血。如果是這樣的話，那就真的很丟人了，中國人特有的謙虛，這一刻我表現的特別不自在。我很不服氣的問自己，爲什麼日本人，日本企業能做的這麼出色，這麼成功，而我們不能呢？我們比別人笨嗎？不笨啊？四大發明都是我們幹出來的。那我們就比別人懶，或者像書上說的那樣：“我們沒有樹立遠大的目標，也沒有每天全力以赴”。這個現在看來似乎是真的，像國人的通病。要不然我們也不會全民向西方學習，應該是他向我們拜師了。

不管是學習還是拜師，我都是很認真對待的，讀《阿米巴》也是一樣，讀着書，慢慢地品味着稻盛的觀點，靜靜地走進他的“精神世界裏，”去探究他爲什麼會變得如此“偉大。”也想以此來教化自己能像他一樣“偉大，”給國人做個榜樣。

功夫不負有心人，這一個月的研讀，終於讓我找到了成就稻盛“偉大”的根源。這種根源是什麼，我原本是不想說的，就像稻盛最初不願意把《阿米巴》介紹給大家一樣，如果大家都用它來教化自己，都變的偉大起來，那我怎麼辦呢？是不是，不過後來靜下來一想，不對啊！我不是日本人，我爲什麼要像他們一樣自私呢？這不符合國人的個性，還是要說出來。而且一定要讓大家都知道，讓大家都來學習。這樣對公司的發展，國家的建設或許能盡綿薄之力。

稻盛“偉大”根源到底在那裏呢？我們需要怎樣去學習《阿米巴》，怎樣去理解，怎樣去應用他的觀點呢？

稻盛的偉大——首先，表現爲尊重：“京瓷尊重每一位員工，因爲每位員工在公司都是主角”。體現在那裏，體現在：“讓全體員工共同參與經營共同參與管理”。試想想，當員工把公司當成“自己的公司”把自己當作一個經營者而努力工作的時候，難道這個公司還有做不好的事情？

這種尊重很多同事會感覺很熟悉，告訴大家這種尊重的理念，出自於中國的《鞍鋼憲法》。什麼是《鞍鋼憲法》？即兩參一改三結合，也就是實行幹部參加勞動，工人蔘加管理，改革不合理的規章制度，工人羣衆、領導幹部和技術員工三結合。這是我們值得驕傲的歷史。我們的前輩們已經找到最佳的經營管理之道，可惜在那些歲月因爲種種原因，把前輩們留下的寶貝一個個給拋棄。現在，《鞍鋼憲法》被西方國家評爲世界上最先進的企業管理制度，也是現在所謂人性化管理的鼻祖。

資本家是不會把人民當家作主直接提出來的，但《鞍鋼憲法》的精華，他們會想方設法用在自己的企業裏。從《阿米巴》一書中可以看出稻盛的“尊重”和《鞍鋼憲法》的精神是一致的，他們具有異曲同工之妙。

其次，在培養人才上，京瓷的每一個小單元都需要一位精明強幹的領導，每位領導都有共同的目標，這種共同的目標和京瓷遠大的目標是相通的。怎樣去培養這個領導呢？稻盛設置了一個判斷標準，即“做人何謂正確”。什麼是“做人何謂正確”，稻盛先生在京瓷成立五十週年時講到了他自己的人生，講到了他自己總結的人生的“六項精進”其實就是做人的基本道德標準。稻盛就他用它來衡量那些小單元的經營者。如果你連最起碼的做人標準都不具備，那肯定是不可以當領導的，如果具備了，那就有機會進入稻盛的目標團隊，也就是小單元的經營者，這些領導在企業裏，有獨立的經營權，從最小的單元鍛鍊你來管理企業。

我稱稻盛的這種方法爲目標一致，層層教育，步步提拔的用人方針，讓有才有德的員工一步步走向領導崗位。爲何要目標一致，層層教育，步步提拔呢？目標一致，就是有共同的目標，引申含義可以理解爲是員工對企業文化的掌握，也就是能夠理解領會公司的核心價值觀。層層教育可以讓未來的領導者深刻了解企業每一項工作的發展情況，當你作爲領導者以後，企業的每一項工作你都可以瞭如指掌，這樣，領導者管理起來，纔會清清楚楚。那步步提拔怎樣理解呢？更簡單了，就是可以讓員工一步步上升，一直保持狂熱的工作激情，認爲自己和公司都有發展前途。京瓷在人才培養上做的非常完美，他深知企業的發展，其實就是人才的發展，沒有人才，企業是無法完成目標的。但同時，企業的目標又爲發展人才提供很好的動力，這種動力不僅僅是來自公司的業績，他同時包括：“爲人類和社會的進步與發展做出貢獻”。這一偉大目標。

最後一點，我想說的是責任，這種責任不是因爲做錯事情所要去承擔的責任，如果在一個企業只能找到這種承擔責任的話，我想企業也就無需發展了，比如，在公司，財務上的事情由我來負責，那麼現在和未來一段時間，財務上要發生和將要發生的事情，我都要去想都要去做準備，萬萬不能等到事情出現錯誤以後纔去處理，如果這樣的話，那我只有來承擔責任了。其他部門也是一樣，不要一味的只知道去承擔錯誤的責任，只有把責任提前想好，處理好，那纔是真正的負起責任來。如果每個人在工作中都負起責任來，你還需要每天去管着他，監督着他做事情嗎？這無疑是多餘的，但怎樣讓員工都能負起責任呢？我理解《阿米巴》裏面有三點。

首先，領導要以身作則，做個好榜樣，如果領導都經常做不好，員工們會認爲自己做錯是可以理解的，因爲他有個不好的參照。所以說領導一定要有個正確的觀念，去引導大家。

其次是尊重，必須要建立互相尊重互相信任的環境。公司做大做強了，公司的事情不可能只用一個人單獨完成，現在提倡的團隊建設，都是建立在尊重和信任之上的。

最後就是制定共同的目標，企業稱爲目標，員工們可以把他稱爲理想，京瓷的目標是什麼，要成爲世界第一，“爲人類和社會的進步與發展做出貢獻”。京瓷的發展也許只用了這三種理念，或許還有更多，但京瓷的這種責任是唯一可以引起員工，顧客以及所有利益相關方的共鳴，這種共鳴讓所有的跟隨者都爲之而奮鬥，讓所有的跟隨者都負起責任來，這種責任最終成就了京瓷的發展，稻盛的偉大。

各位同仁，“我們都負起責任了嗎？我們都爲自己責任而奮鬥了嗎？如果我們沒有，從現在開始我們把公司的責任扛起來吧！讓我們和領導一起，以不屈不撓的頑強意志，以付出不遜於任何人的努力，和克服所有的困難，來實現我們和公司的最高理想。”

　　阿米巴經營讀後感10

前段時間讀了稻盛和夫先生的《阿米巴經營》這本書，現將我個人在讀書中的一些心得體會，總結一二，與大家分享討論。

阿米巴實際上是一種變形蟲，此種生物可以根據外界環境的不同改變自己的體態，從而更好保持較高的成活率，使自己生存下來。就運用到我們的工作而言，我有兩點體會：一是改變方能適應；二是生存纔是王道。通過學習，我將以下內容跟大家分享一下。

阿米巴經營誕生於稻盛和夫經營下的京都陶瓷公司，從企業創立的一開始就是把“做人何爲正確”這一基準作爲公司經營的原理、原則，以人心爲基礎，其建立在相互信任、合作的前提下。在企業經營中，稻盛和夫看到了最核心的關鍵，即信任，一個好的領導者，不僅自己要相信成功，也要激勵下屬相信在領導下經過不斷努力也能成功，那麼在這樣一種激勵措施下，上下級之間的信任就能得到維繫，朝着同一個目標聚集人心成就偉大事業。在取得信任的這個環節中，稻盛和夫也遇見了許多困難，沒有一個人能夠從一開始毫無條件的相信他人，只有在相互攜手共同前進的道路上，才能收穫信任的果實。

1、什麼是阿米巴模式

阿米巴模式是日本企業家稻盛和夫先生提出的，是將領導力培養、現場管理和企業文化三大企業管理中的難題集中予以解決的經營模式。其具體做法是將整個公司劃分成多個被稱爲“阿米巴”的小型組織，每個小型組織都作爲獨立的利潤中心或成本中心或費用中心進行經營，引入市場競爭機制、追求銷售收入最大化，費用最小化，培養具有經營者意識的人才，實現全體員工共同參與的經營理念運用到企業管理體制中並進行獨立覈算、獨立經營的管理模式。

2、阿米巴管理模式目的

1）確立與市場掛鉤的企業覈算模式，引入市場競爭機制。需要每個阿米巴的經營者對成本進行實時的管控，判斷處於何種經營狀況，並制定何種經營措施和方案。

2）阿米巴作爲公司覈算管理的最小單元，是擁有獨立覈算、獨立經營，追求銷售收入最大化，費用最小化的經營組織。

3）培養具有經營者意識的人才。公司將組織內部劃分爲若干小單位，單位的經營者也就是阿米巴會萌生經營者的責任感，雖然沒有特別高的管理能力和專業知識，也能合理運作本部門，努力提高業績承擔經營責任。

4）實現全體員工共同參與的經營模式，使員工在工作中感受到人生的意義和成就感。

阿米巴經營模式要求每個人都具備經營意識和成本意識，讓每個環節的管理人員都站在企業的一定高度上看待自己經營的“阿米巴”，研發和生產本身不再是目的，讓市場接受並創造出效益纔是目標。當員工具備此意識後，員工不只是員工，而是將自身利益與公司利益聯繫到一起的經營者，就會得到成就感，使每一位員工將自身當成人生事業中的主角。

　　阿米巴經營讀後感11

我這人一慣不愛看書，每次拿起書就像聽到一首催眠曲，不知不覺得睡着了。這次清明節三天假期能完完整整的看完這本書全歸功於天氣。由於天天下雨，外出不方便只能宅在家裏。爲了打發時間所以拿起了這本書——《阿米巴經營》。

《阿米巴經營》——這是由日本資深企業家稻盛和夫依據親身管理經驗編寫的書籍，書中主要介紹了他自創的經營模式。

全書共分爲五章：每章主題明確，觀點通俗易懂。首先令我觸動的是書中描述的經營者與員工關係。《阿米巴經營》中提到京瓷把“追求全體員工物質和精神兩方面幸福的同時，爲人類和社會的進步發展做出貢獻”定爲公司的經營理念。讓全體員工爲了公司的發展而齊心協辦地參與經營，在工作中感受人生的意以及成功的喜悅。實現“全體員工共同參與經營”是《阿米巴經營》目的。

閱讀《阿米巴經營》後，我終於明白，每個人都是團隊中一個不可分割的部分，只要給予每一個員工一個應有的責任感，就能夠激發出他們工作的激情與熱情，從而不斷培養具有經營者意識的人才，爲企業的發展壯大，提供源源不斷的管理者。企業的發展就能夠進入一個良性循環。企業擁有了一個好的制度或者模式。

　　阿米巴經營讀後感12

阿米巴是每天有聽馬丁在讀。然後也聽馬丁解釋阿米巴經營模式的特點，自己也有大略的看一遍。

馬丁覺得，我們曦蕾國際將來有一天也可以運用阿米巴的模式，但是目前，可能還不行。我對阿米巴模式的瞭解是這樣的：

1、每個部門都有獨立的核算，包括支出和收入，都是獨立計算的。

2、並且每個部門都可以獨立完成部門的業務，和獨立尋找業務，來賺錢。

3、每個部門可以實施企業的理想和方針，和企業共同發展。

就像馬丁說的，目前我們的公司只靠銷售部在賺錢，那其他部門可不可以賺錢呢？我想一想，是可以，無論是技術部，還是培訓部，將來有一天都是可以出來賺錢的，技術部，可以爲我們公司創造利益的同時，也一樣可以爲其他公司創造。培訓部爲我們公司進行培訓的同時，其實也可以招納其他的公司和我們公司的員工一起培訓，但是這些是需要整個架構模式的。我的理解是這樣子。

不過這本書裏面，稻盛先生對這些年輕的員工說過一翻話，我是受益匪淺的，他是這麼說的：“你們如果有勇氣離開公司，那爲什麼沒有勇氣相信我呢？我用我的生命作賭，爲了大家我會去維護好這個公司。如果我是爲了自己的私心雜念經營公司，你們可以砍死我”非常佩服稻盛先生的承諾，最終稻盛先生也沒有令這些青年失望，看到這裏，我想起了老大問過的一句話：你打算跟着我多久？”然後我就說：“我打算跟一輩子。”其實當時說這句話，我是真心發自內心，我覺得，我是那種，其實我有勇氣離開公司，但是我更加有勇氣相信老大！

所以，老大，你要加油，一定要將自己的事業做到發光發亮，完成你的3年，5年的目標，相信你可以的！

　　阿米巴經營讀後感13

昨天到稻盛和夫（北京）管理諮詢公司，與兩三年沒見面的郭紅波就在諮詢客戶中推行稻盛和夫的阿米巴經營進行了探討。回來之後，我又把讀過兩遍的《阿米巴經營》拿出來，看到自己在書也中隨手寫下的感悟，就想在自己的博客中整理一番，以便對該經營模式的再認識。

稻盛和夫在《致中國讀者》中寫道：所謂阿米巴經營是一種經營方法，簡而言之就是把組織劃分成一個個小的團體，通過獨立覈算制加以運作，在公司內部培養具備經營者意識的領導，實現全體員工參與經營的全員參與型經營。

這就讓我想到我們在上世紀80年代所推行的劃小覈算單位、內部模擬市場制、內部銀行覈算制等經營方法。我們現在聽不到這些經營創新方法，好像壽終正寢了，追其原因有三：

第一，那是政府行爲在推行，而不是企業自願或自創；

第二，當時國有經濟佔主導，企業領導歸政府指派，一朝天子一朝臣，推行此經營方法的領導一換下一任領導又要用自己認爲好的管理方法；

第三，覈算量增大，都壓在財務部一個部門，他們會迎合實施效果不佳的部門一起找各種藉口讓企業中止這項工作。

我們回過頭來看稻盛和夫給阿米巴經營的定義，該經營辦法的目的是培養具備經營者意識的領導和全員參與型經營。這就讓領導能提高素養，員工也能參與經營，把全體員工的積極性調動起來。不是模擬市場，而是讓人人面對市場；不是模擬核算，而是獨立覈算。沒有避風港，沒有藉口，這是培養經營者的沃土。

稻盛和夫在序言中還講到：如果缺乏像阿米巴經營這樣精細的管理會計體系，企業將很難取得長久的發展。管理會計就是管理者的會計，沒有難懂的會計科目，沒有苦澀的會計準則約束覈算，都是顯示的是跟經營決策相關的及時數據，能夠支持決策。大多數企業都按照國家規定成立財務機構，由會計人員按照國家規定覈算出納稅報表，這些數據對未來的經營決策意義不大。企業各個單位都應該像記家庭流水賬一樣對自己的收支瞭如指掌。不用管覈算的形式，只要能反映自己的經營結果就好，這就是管理會計的出發點。

老先生指出要把追求正確的做人準則當作實施阿米巴經營的基礎。他所要表達的做人準則就是3歲小孩知曉，80老老翁能做到的做人道德規範。不用長篇大論，不用過分渲染，就像我們強調的按照中小學生守則去做，這個社會就會好得多。

　　阿米巴經營讀後感14

《阿米巴經營》是稻盛和夫的經營之作，他在40年的時間內他創建了兩家世界500強企業，是日本四大“經營之聖”。稻盛和夫先生簡單、直觀、精闢的語言讓我受益非淺，書中的許多精華都需要在實際工作中去認真的、深刻的去領悟，不可依葫蘆畫瓢的照抄照搬，要結合本企業、本部門的實際結合起來，不斷完善、創新自己的管理。

長期以來，稻盛和夫先生都以“敬天愛人”的理念構建了一個生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我認爲任何一個成功的組織都需要承擔相應的責任和使命。思想上的高度統一、行動的高度一致是打造百年企業的關鍵之所在，稻盛和夫先生將“敬天愛人”的這種思維模式發揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，他的偉大不僅僅體現在數字上，更在於心靈上的具體表現。

通過閱讀，我最大的感觸更在於我們需要一個由淺入深的學習過程，切不可能搞一刀切，要因勢利導。《阿米巴經營》程序的設立、目標的數字、管理理念我們可以去學習、消化、創新；但信念上的形成各個企業都有所不同，我們要結合本企業的實際，在思想上要高度樹立我們自己的的信念，圍繞着信念的內涵去指導我們的工作。

一個具有活力的、好的企業必定有一個充滿人格魅力的領導，纔可帶領企業走出一條輝煌之路。同樣，作爲一個部門的領導，怎樣才能樹立自己的人格魅力，從而帶領好自己的團隊？首先，作爲一個領導者要樹立“正確的做人原則”，不撒謊、不欺騙、要正直；要重視公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、博愛等質樸的價值觀；要以公司新的價值觀爲明確的信念，用感恩的心態，從我做起、從點滴做起，關愛員工，相融與共。在具體工作中員工不是看你怎麼說，而是看你怎麼做，不是教員工如何做而是跟我做，說與做要達到一致才能讓員工信服，我們才能得到員工的尊重和擁護，才能充分的調動員工的工作積極性，纔有可能真正的學習到阿米巴經營的精髓，帶領自己的團隊達到預期的目標。

管理者要堅持關注員工、關注顧客、關注商品，這是企業發展的最根本的源動力，也是學習和實踐《阿米巴經營》的具體表現形式。我們關注員工就是要充分體現廣大員工的根本利益；關注顧客就是要充分體現廣大消費者的根本利益；關注商品就是要充分體現商品的價值、廠商的根本利益。只有把幾個關注落實到工作的每一個環節，才能最廣泛地體現企業根本利益，這也是企業生存發展的最根本的源動力，也是實現企業科學發展的重要保證。我們要更加註重全體員工的主體地位，讓員工共享企業科學發展的成果，激勵廣大員工以強烈的主人翁責任感全身心投入到工作中來。

稻盛和夫的“阿米巴經營”是一整套完善的現場調節激勵員工精神的會計體系和經營管理體系。公司經營管理到底靠什麼？不全靠高層管理者的遠見卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個員工，在工作中發揮個人的主觀能動性，發奮努力把每一個任務每一項工作做到極致。

通過阿米巴經營可以達到三個目的：

第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門覈算制度”；

第二個目的是“培養具有經營者意識的人才”；

第三個目的是“實現全體員工共同參與經營”。

因此，我們如何去激發員工的智能，全心身投入到企業服務中來，是我們共同關注的問題；合理的經營模式和激勵覈算機制是打造員工和企業共贏的重要前提。

阿米巴經營不是人們所稱道的，萬能的“經營訣竅”。僅僅模仿阿米巴經營的做法，並不能取得很好的成效。其原因在於，阿米巴經營不僅是依託一套獨特的經營哲學作爲基礎，而且是與公司各項制度息息相關的一套整體的經營管理系統。的確，如果只是表面效仿阿米巴經營模式，容易做到，但是要做到稻盛和夫所倡導的經營哲學，是非常困難的，再加上每個企業都有各自的特點，這就是之所以稻盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。所以，我們千萬不要機械地學習和模仿，而是要在消化的基礎上，結合我們的實際情況加以總結、運用。

綜述，我們認真學習和思考稻盛和夫所倡導的經營哲學，一定要結合我們自身的工作實際，來探索一條能夠長遠穩步發展的經營之道。同時，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發展要着眼於每一個員工的利益和發展。我們公司的發展到了今天，已經初具規模，很有必要讓企業的每一位員工成爲企業真正的主人，企業就應該向稻盛和夫先生學習，爲企業真正的主人創造財富，價值和快樂，真正地實現員工個人和企業的共贏。也是落實公司管理者關注員工、關注顧客、關注商品核心價值觀的具體表現，更是企業集團快速發展的重要手段和保障。