《定位》讀後感（精選5篇）

當閱讀完一本名著後，相信大家都增長了不少見聞，不妨坐下來好好寫寫讀後感吧。可能你現在毫無頭緒吧，以下是小編收集整理的《定位》讀後感（精選5篇），歡迎大家借鑑與參考，希望對大家有所幫助。

　　《定位》讀後感1

雖然Mike一上來用一句話就概括完《定位》：講述心理學常識——人由此及彼的偏見。之後就再也沒聊書的內容，但他卻以精巧細緻的解析，加上一個又一個生動的故事趣聞，完美詮釋了“定位”如何應用在當下互聯網商業裏。

《定位》這本書用大量的案例分析來解釋一個道理：人們的思維定勢是很難改變的，而一開始種下的理念幾乎不會主動替換。成功的新興公司所能尋找的就是在人們不斷變化增長的需求裏搶先挖掘佔領一片新領土，而不是以同樣的發展方式和原來的領先者正面對抗。即使是老二，而得有不一樣的發展模式，完全照抄第一名基本必死。當然，事情也不是那麼絕對，領先者有時也會糊塗，而商業環境變化太快會讓整個局勢不斷逆轉——所以書裏有不少增補的地方，是作者出來給自己打臉，承認當年的“預測“錯了。但大體上，這個理論還是挺實在的。

這就是商業上的基本哲學問題：我是誰，從哪兒來，到哪裏去——定位就是在解決一個公司作爲獨立個體所需要思考的哲學問題。當然，比自然人思考更加實際一點的就是：公司思考這些問題，有個必須的檢驗指標：生存下去。自然人可以在忙裏偷閒想這些問題打發時間，如果這些問題有答案，那麼人就可以容光煥發地打好雞血應對眼前的苟且；如果沒有答案，人也可以萎靡不振地混下去等待詩的遠方。但公司作爲現代商業社會的生存單位，思考這些問題只有一個目的：如何在當前的環境裏找到生存發展資源。以前很多公司無論地域還是行業內都是在很小的範圍，而互聯網所帶來的連接/互動/協同（引自Mike的PPT）正在滲透和打破這個“範圍“。在不同的地域或者領域裏，波及的速度和進度會不一樣，但這個趨勢無可避免。在國內一日千里的發展速度下，本土互聯網商業非常給力。

對於個人來說，思考哲學問題也越來越現實——隨着多樣化的發展，羣體劃分也越來越細，隨着我們身上的社會屬性逐漸增強，自然人越來越像個公司。當我們思考這些哲學問題的時候，很難再像古人躲在被遺忘的清靜角落，讓腦袋一日千里地奔襲——現在我們更多地是走向即時表達與互動。而公司也不能再用一種模式吃天下，企業文化越有人性的公司，生存能力也越強——那些看似務虛的無用之事，正在發揮更大的作用。

有人說，我怎麼還感覺像個螺絲釘？前面不是說了麼，波及速度和進度會不一樣。另外，只是感覺像個螺絲釘，事實上呢？

　　《定位》讀後感2

在聽完賈建民教授的《戰略市場營銷》課程後，接着每天讀一章節賈教授推薦的《定位》這本書，對於定位一詞有了新的認知。

最近這一個月被定位和心智這兩個名詞輪番轟炸。文章開篇對定位下了一個定義：定位就是如何在顧客的心智中做到與衆不同。對於企業而言，定位不是改變產品本身，而是從產品的特徵、行業特徵、市場外部環境、競爭對手等維度進行分析，找到產品與衆不同、並最容易被用戶記住的點，作爲產品的定位，從而佔據用戶的心智。

書中通過衆多企業定位案列到國家、宗教的定位案列等不同方面進行剖析，不管是企業的產品、服務還是國家、宗教，定位要佔據用戶心智，在衆多的特性中只能選擇一個點進行宣傳，哪怕有再多的優點要佔據用戶心智則只能選擇一個點。要佔領用戶心智，定位過程中需要滿足領先法則。

對於企業多品牌戰略的有一個新的認識。一個品牌適合一個產品，通過拜耳、Life Savers等案列的分析當一個品牌在潛在顧客心智中佔據一個定位後，對品牌的延生通常是打破該品牌在潛在客戶心智中的定位。通過強生這個品牌拓寬的成功案列指出，品牌的延生需要是同樣的產品、同樣的包裝、同樣的標籤，只是用戶不一樣，這樣的品牌拓寬會容易達到預期的效果。

第21章節成功六部曲，對於如何才能做好定位，給出了一個路線圖。第一，你已經擁有什麼定位，是要求我們分析當下在潛在顧客心智中的定位，也就是認識自己。第二，你想擁有什麼定位，則是通過對當前情況的分析，以及對於產品未來的目標，找出一個最佳定位。第三，你必須超越誰，就是設定標杆，以超越競爭對手爲目標制定行動綱領。第四，你有足夠的錢嗎，強調要搶佔顧客心智，需要花錢，要投入大量資金進行廣告宣傳定位才能讓定位佔據用戶的心智。第五，你能堅持到低嗎，定位是需要持續進行宣傳，今天確定的定位不可能明天就佔據用戶的心智，這需要一個過程，同時，堅持能打破很多看視不可能突破的障礙。第六，你的傳播體現了自己的定位嗎，對於一些企業雖然做出了定位，而在宣傳上又沒有緊扣定位，造成用戶心智的混亂從而迷失。

《定位》引發了我對企業戰略、個人事業的思考，定位無處不在，要想達成目標，則首先需要有一個好的定位，定位是一座燈塔，指引我們不偏離航線。

　　《定位》讀後感3

今天，“定位”一詞已成爲最重要的、使用最廣泛而頻繁的戰略術語之一。本書出版於1981年，兩位作者均以當時的美國社會作爲背景對傳播以及定位進行了分析。三十多年前的美國作爲世界超級大國，已然是一個媒介衆多、產品豐富、宣傳手段層出不窮的社會，出現了傳播過度導致信息大量流失的問題，宣傳的產品想要在人們腦中留下深刻印象已經很難，更何況是商品經濟極度發達、世界市場愈發廣袤的今天呢？因此，本書在出版三十多年後的今天仍然具有重要價值的原因之一，就在於它提出了一個不僅僅在當時，甚至在今天和往後未來幾十年都仍然適用的營銷法則：定位。

那麼何謂“定位”呢？我們常常覺得定位無非是公司和企業本身對於自己所在位置的認知，卻忽略了公司和企業在預期客戶心目中的地位，而這恰恰是最爲關鍵和重要的。本書爲“定位”做出了一個概念性的解釋，即：在預期客戶的頭腦裏給產品定位。事實上，正是由於信息流通速度大大的加強，人們接受信息過多，才更加需要一個鮮明而簡短的定位來穩固企業的位置。在大腦備受騷擾的情況下，人們會在腦中有意識地形成產品階梯，將腦中記得的產品分爲一二三等。例如可口可樂是可樂中的龍頭老大，百事與七喜排名二三，而其它並不鮮明的汽水品牌則淹沒在衆多產品裏無出頭之日。

因此本書提出，要想在我們這個傳播過度的社會裏取得成功，企業必須在預期客戶的頭腦裏佔有一席之地。這個一席之地不僅包括企業的短處和長處，還包括其競爭對手的優點和弱點。爭當第一是一個非常好的選擇。人們永遠會記得第一，第二卻極其容易被視而不見。除了書中所舉的第一個飛越太平洋的例子外，今天中國也有類似的例子。“真功夫”是我國第一個定位爲“蒸米飯快餐”的，它也許不是第一個蒸米飯快餐品牌，卻由此佔領了預期客戶心目中第一個蒸米飯快餐的定位。這正對應了書中所點明的，不需要事實上你是否是第一，只需要人們認爲你是第一即可。這也正是本書反覆提出的，在預期客戶的頭腦裏給產品定位在中國的典型案例。

能夠成爲領導者自然是最佳選擇，然而領導者也並非憑藉第一的名氣便能處處得志。如書中所說，在任何產品類別中，第一品牌的銷量總是大大超過第二的品牌，然而一旦在營銷中領先的公司在新產品類別中沒有爭得第一，該產品通常就會敗在別人手下。好比可口可樂雖然已經是汽水的領導品牌，它旗下所推出的運動飲料卻無法和“第一”的運動飲料品牌競爭，正是由於人們不僅對品牌有其相應定位，也對該品牌所代表的一類產品有相應定位導致的。肯德基和麥當勞是數一數二的快餐品牌，但它們針對中國市場推出的米飯和粥卻十分不受歡迎，因爲這不符合肯德基和麥當勞在中國顧客心中“美式快餐”的定位。這也是許多企業存在的一個誤區，認爲企業的實力決定了產品的實力，事實上這種由內而外的思維是行不通的，企業必須更加重視思維的客觀性，形成一種“由外而內的思維”，必須明白企業的實力來自產品的實力，來自產品在預期客戶頭腦裏佔據的地位。這樣才能更有針對性地進行產品宣傳。

對於追隨者來說，它們則要更見縫插針地尋找人們頭腦裏還未被定位的部分，或者想方設法爲競爭者重新確立定位。不需追求人人滿意，只要預期客戶明白你能夠給與他們什麼就夠了。例如五穀道場將自己定位爲“健康的、非油炸方便麪”，不僅簡單明瞭，且將其它油炸方便麪都重新定位爲了非健康食品，達到在方便麪市場中突出重圍的效果。

歸根結底，定位的.關鍵還是在於簡單化、明確化、客觀化。企業不能將自己的願望當作定位強加於顧客頭腦中，那隻會使預期客戶產生排斥心理。

許多企業依賴自己建立起的品牌地位進行產品延伸，大多數企業都將產品延伸看作良好的戰術，本書卻把產品延伸歸類爲“陷阱”，歸類爲短期有益長期不利的下策。因爲產品的實力決定了企業的實力，在人們頭腦中擁有鞏固地位意味着某個品牌變成了通用名稱的代名詞，過多的產品延伸只會讓人們混淆而產生厭煩。一個合適的名字便尤爲重要。一個含義不好或是會與原產品混淆的名字，很容易使產品走上銷售的下坡路，因爲名字就是把品牌掛在預期客戶頭腦中產品梯子上的鉤子，實際上打入人們頭腦的是產品的“名字”。而壞名字自然會產生壞名聲，一個壞的產品名字極有可能影響到企業本身。

定位不只是對產品而言，在本書看來，對公司、對國家、對服務甚至對一個人自己都可以進行定位。以個人來說，定位要求我們職業專長化，選定某個具體的位置與自我聯繫起來，樹立專家地位。其次要勇於與競爭對手搏鬥，然而要儘量避免與領先者正面交鋒。其三樹立堅持的理念，確定基本定位戰略之後就要堅持下去。最後是懂得限制創造性，這是定位思維的重點。這些不僅是個人通往成功的關鍵，更是企業、社會、國家成功的關鍵。

“創新精神本身毫無價值可言，它只有在爲定位目標服務的時候才能發揮其效應”，廣告也許需要的並不是徹徹底底的創新，而是與現實相聯繫的定位。定位定義了一種嶄新的傳播方式，即在紛亂嘈雜的傳播環境中，簡介明確地確立在客戶頭腦中的地位。定位，實則定義的是存在在客戶頭腦中的對產品的概念。

對於個人而言，定位就是對自己的認知，只有足夠了解自己，瞭解自己的需求，才能更好的找到自己的定位。

　　《定位》讀後感4

1969年，《定位》的兩位作者有一個預測，就計算機制造業而言，“任何公司向IBM公司業已佔據的地位直接發起挑戰都無望獲得成功。”第二年，RCA公司向計算機業全速進軍，直接挑戰IBM，最後以失敗告終。

作者通過這個例子，是想告訴我們，行業裏的跟隨者要利用自己在預期客戶頭腦裏業已佔據的地位，將自己與行業中的一個新位置掛鉤，只有這樣纔可能撼動那些行業裏的巨頭。

在中國的互聯網江湖，也曾有那麼兩個“挑戰巨頭”的故事，一勝一敗，殷鑑不遠。金山網絡推出的金山毒霸，也曾向當時的360殺毒發出正面進攻，在PC端，360是中國最大的殺毒軟件公司，最後金山失敗了，改名獵豹移動，專門做國際市場了，放棄了國內的殺毒市場。

金山爲什麼會失敗呢？要知道金山網絡是一個老牌的互聯網公司，而360在當時只是一個殺毒市場上的後起之秀，靠着免費殺毒成功佔據了消費者的心智。

金山的殺毒軟件當時在市場上只佔據了極小份額，而大部分預期客戶頭腦裏金山是什麼呢，是WPS，是中國的OFFICE，這就是當年金山的尷尬之處。所以說，這是一場沒有懸念的戰爭。

另一個故事是酒旅預定業的，曾經中國市場上攜程、藝龍、同程是行業裏的老大，但美團就成功切入了這個行業。爲什麼美團會成功呢？

我們先想想美團是什麼，它在預期客戶頭腦中的定位是什麼，我想就四個字：吃喝玩樂。它想要挑戰和進入的行業是酒旅，酒店業很大一塊是靠旅遊收入，所以和“玩”字就掛上了鉤。就這樣，美團就順利吃下了一大塊市場份額。

又想起一件事，前幾年陸奇在百度的改革。陸奇在來百度之前，百度是一個迷失在市場上的巨輪，靠着廣告收入躺贏，市值都快被當時的京東超過了。陸奇來了，幹了一件重要的事，把百度外賣直接賣給了餓了麼，大力發展無人駕駛、人工智能，百度又重新回到了軌道上。

中國網民聊天時，基本上把百度等同於搜索，雖然中國做搜索的公司也有幾家，但百度靠着先發優勢在網民頭腦中牢牢佔據着第一搜索引擎的地位。百度做外賣，明顯是對自身定位的削弱，當你看着滿大街百度外賣的送餐員時，你還能把百度與搜索直接掛鉤嗎？

　　《定位》讀後感5

作爲02年出版的書《定位》，書中的內容許多內容在2021年的今天也都不過時。書中給出的案例，各個位置的定位方法，都能給小品牌，甚至網絡推廣帶來一些靈感。其中剖析了“滿足客戶需求”卻無法贏得用戶的原因部分頗爲精彩。

書中有部分提到關於品牌升級和定位的問題，非常深刻，發人深思。看到這一部分的時候，我心裏想到了兩個品牌，比亞迪和小米。比亞迪最近幾年不斷的開出王朝系列新能源汽車，高薪聘請奔馳前總設計師，汽車內飾，電池技術，汽車外形等諸多環節都投入了大量的資金。2020年推出的比亞迪漢和最新的刀片電池技術，都證明了比亞迪在新能源汽車領域的實力。但是，人們卻仍然將比亞迪汽車看做是低價汽車的代表，儘管比亞迪漢，比亞迪唐的售價和配置早已處在中端，中高端領域。究其原因，始終是比亞迪這個品牌已經被定位爲低價車，出租車，公交車，不好聽一點兒就是Low.這裏暫且不討論人性啊，虛榮啊這些東西。重要的是人們聽到比亞迪汽車，就明顯不如蔚來，特斯拉等新能源品牌。根據《定位》書中提到的關於新產品，新定位，新品牌，如何以全新的姿態進入到用戶的心智中，是有詳細的方法的。

關於比亞迪這個案例，如果一開始就“漢”，“秦”，“唐”這樣的王朝直接註冊爲新品牌，各自代表着不同的產品線，宣傳新品完全以新品牌，新公司的形式去推廣，只有這樣才能褪去用戶心中的那一道坎。當然，這樣的方式會讓市場部在運營和廣告方面付出更多的心血和資金投入。這是一種抉擇。另外這個路子其實也不是什麼新路子，豐田早就用這個方法，在“越野”，“耐用”，“維修便宜”等多個定位中佔據的用戶的心智。提起“路虎”，是不是腦海中就是高大威猛汽車的代表。提起“耐用的汽車”，是不是就是豐田。另外豐田爲了往高端汽車領域衝擊，也同樣開出了新品牌“雷克薩斯”。爲的就是避免用戶不自覺的把豐田這個品牌的屬性附加給“雷克薩斯”，普通用戶甚至都不知道雷克薩斯是豐田的子品牌，這就已經說明了豐田策略的成功。

另外，作者把品牌定位比作一個天平秤，假如品牌方希望一個品牌能夠佔據兩個大品類的頭部位置，就會導致兩個品類都做不到第一。值得深思，不過我個人認爲，這個只適用於消費品，不適用於大集團的定位。舉個例子，提到雷蛇這個品牌，能想到什麼？電競裝備，鼠標，鍵盤，電競座椅等。反過來，提到電競裝備，你第一個想到什麼品牌？是雷蛇。假如有一天，雷蛇這個品牌準備去做一個新的品類，衛生用品，並且衝到了這個品類的前三名，那麼雷蛇這個品牌，還代表着電競裝備嗎？如果不代表，那麼雷蛇電競產品必然會隨着時間的推移流失客戶。這也是我們做獨立站品牌時，垂直和精準的原因，不過我們都沒有作者特勞特這樣的總結能力。

還有小米的高端夢，這條路走的是真好。因爲我是米粉，所以比較關注小米的產品線。現在回顧小米的歷程，其實小米在創立的前三年就已經規劃好了未來的品牌路線。隨着紅米品牌的推出，小米的高端夢就徹底坐實了。紅米繼續着超高性價比的路線，防止丟失最初的那批追求超高性價比的米粉。同時，小米也在不斷的提高旗艦機型的價格，開始衝擊高端市場。從米8的2699到米11的4299，這品牌升級走的那叫一個穩當。小米的整個發展路線，其實非常符合作者特勞特的定位理念，想要衝擊新的市場就要使用新的品牌。而小米實際上用的另外一種方法使得“小米”這個品牌成爲了新一代的高端手機品牌，“紅米”則接替了曾經的小米的接力棒。