基業長青讀後感（精選20篇）

看完一本名著後，大家一定對生活有了新的感悟和看法，是時候寫一篇讀後感好好記錄一下了。那麼你真的會寫讀後感嗎？下面是小編幫大家整理的基業長青讀後感，歡迎大家借鑑與參考，希望對大家有所幫助。

基業長青讀後感 篇1

讀《基業長青》，未見高深精妙的理論框架，只有對事實的嚴謹篩選和分析比較，印象最深處莫過於“造鐘與報時”的論述。原來，業界勝負源於對規律和規則的探求與把握。

那些百年基業、行業翹楚的“高瞻遠矚公司”，其領袖人物追求的不是個人控制力，不是成爲報時人，而是畢其心血於制度建設、培育一個具有高度適應能力的組織，將企業塑造成精密報時，持續運轉的時鐘。初看荒誕怪異，細想卻在情理之中。於是，便有幾點杞人之想貽笑方家。

一、在機會中認識規律，建立規則。

強生公司前CEO拉爾夫拉森說：“成長是賭徒的遊戲”。審視書中“高瞻遠矚公司”的歷史，它們之所以能夠作出最好的反應和行動，不是起因於詳細的戰略規劃，而是依靠實驗、反覆嘗試、機會主義，準確地說，成功是靠機運而得。問題在於，很多人往往是在機會離去時才明白那是機會，而成功者卻能夠在一連串失敗中把握轉瞬即逝的機會，並找出若干機會背後隱藏的市場規律和管理規則，逐步確立企業的核心制度與遊戲規則，聽起來有點像生物進化論的物競天擇。比如企業爲市場所驅動還是企業去驅動市場，波音公司、索尼公司是歷經破產購併危機後才探明的道理。其決策者要關注的不是某項產品或服務，而是組織結構，創造一個利於產生卓越產品和服務的環境，構建有利於選拔傑出領導和優秀人才的機制。一時勝負在於力，千秋成敗在於理。認識規律，建立規則，道理雖淺，至關重要。

二、在執行過程中自然萃取制度和文化

以前有種說法：“不問過程，只管結果”，管理本身就是對流程合理性的調控，不問過程的管理達不到目的，或者很容易出現偏差。“高瞻遠瞻公司”無一例外地有自己的核心價值觀，它們都來源於對實踐結果的總結提煉，不是從外移植進來的，並且有非常清楚明白的制度作保證。惠普公司不只是談論惠普風範，也制訂宗教般的內部晉升政策，把公司哲學細化成很多具體措施用來評估和提升員工，使得任何行爲模式不密切契合惠普風範的人幾乎不可能成爲高級經理；諾世公司並非空談完美的顧客服務，而是創造有形的獎懲制度———服務顧客表現優異的“諾世全人”，使之成爲待遇優厚的英雄；摩托羅拉不只是關注品質，也堅決追求六希格瑪質量管理目標和鮑爾德里奇國家品質獎；波音不只是夢想成爲航空業的先驅，也義無反顧地推動波音747之類的高風險計劃。有形、具體、特定、實在，就像一座運行精準的時鐘，結構清晰，配合有序，只需少量驅動力就可以持續不斷地運轉下去。領導者的責任或者說存在的價值，不僅是決策拍板，還在於對運作流程與組織制度的不斷監控反省，對執行提出改進要求。作爲部門，除了對上一級負責，更應強調組織扁平化下的協調合作。作爲員工，忠於職守、敬業愛崗更多體現在無壓力下的自覺行爲。即使是某個能人或某項業務出了問題，企業的組織能力與文化並沒有衰落，它的制度執行力不依賴於局部的得失。

三、權謀悟道與制度認真的差別

中國文化的要義是“中庸之道”，簡單明白的事情也離不了雲山霧繚的“悟道”，表現在企業管理中，就是人際關係的謀略。組織和團隊的管理規則要求在那裏，執行起來卻是要講究“悟性”和“關係”的，這種環境下，員工可能像傳統中醫那樣出現兩種結果：一事無成的江湖郎中或大徹大悟的一代名醫。名醫極少，稀裏糊塗的遊醫倒是很多。也許我們更多習慣於崇拜權力，而非尊重製度。我們不自覺地用領導的方法去被領導：我現在服從你，不是承認水平比你差，也不是承認制度的公平合理，而是因爲你權力比我大；因爲我是下級，纔不得不應付你，因此我就投其所好，做你想要的東西，等有權力的時候再來“領導”，如此等等。一味強調權力的結果，企業就演繹了權謀文化，可以同甘，卻鮮能共苦，執行也就成了看人、看事說話。反觀那些“高瞻遠矚公司”，強調以原則和制度爲中心的領導，權力、責任、義務對等，在事實和數據面前，領導和下屬之間人格是平等的，彼此是尊重的，思想統一起來容易些。其高層管理人員定期花時間與員工、顧客進行接觸，坐下來聽聽真實的想法。從計劃到業績，是團隊而不是個人成爲核心支撐。

基業長青讀後感 篇2

《基業長青—企業永續經營的準則》是一本探討高瞻遠矚公司的書，它用大量的實例和數據爲我們系統展示了高瞻遠矚公司長期擁有傑出地位的根本要素。該書不同於一般的、市場上大多數的管理類圖書，它超越了諸如戰略、研發、產品、市場、營銷等等管理技術層面的研究與討論，發現了傑出公司出類拔萃的永恆品質，對公司永葆卓越的根源見解獨到、剖析精闢，作者以優美流暢、富於激情的筆觸使我們確信，“創建一家恆久的偉大公司，一個真正值得長青的基業，乃是崇高的使命”。

整部書圍繞打破“12個迷思”展開，即：

迷思1、偉大的公司靠偉大的構想起家;

迷思2、高瞻遠矚公司需要傑出而眼光遠大的魅力型領導者;

迷思3、最成功的公司以追求最大利潤爲首要目的;

迷思4、高瞻遠矚公司擁有共通的“正確”價值觀;

迷思5、唯一不變的是變動;

迷思6、績優公司事事謹慎;

迷思7、高瞻遠矚公司是每一個人的絕佳工作地點;

迷思8、最成功公司的最佳行動都是來自高明、複雜的戰略規劃; 迷思9、公司應禮聘外來的CEO才能刺激根本變革;

迷思10、最成功的公司最注重的是擊敗競爭對手;

迷思11、魚與熊掌不能兼得;

迷思12、公司高瞻遠矚，主要依靠“願景宣言”。

破除上述12個迷思，既是作者專注6年的企業研究的成果，更是18個高瞻遠矚公司優秀特質的無聲昭示。

就象龜兔賽跑寓言一樣，高瞻遠矚公司起步時經常步履蹣跚，最終卻贏得長距離的競賽。作者的研究表明：高瞻遠矚公司的領導者更加專注於建構一種大而持久的制度，並不刻意成爲偉大領袖，他們追求的是製造時鐘，而不是成爲報時人。擁有一個偉大的構想，或身爲高瞻遠矚的魅力型領袖，好比是“報時”;建立一家公司，使公司在任何一位領袖身後很久、經歷很多次產品生命週期仍然欣欣向榮，好比是“造鐘”。一家高瞻遠矚公司的創建者通常是造鐘的人，而不是報時的人。他們主要致力於建立一個組織，一個會滴答走動的時鐘，而不只是找對時機，用一種高瞻遠矚的產品構想打進市場，或利用一次優秀產品生命週期的成長曲線;他們並非致力於取得高瞻遠矚領袖的人格特質，而是採取建築大師的方法，致力於構建高瞻遠矚公司的組織特質;他們努力的最大成果不是實質地體現一個偉大的構想，不是表現人格的魅力，不是滿足個人的自尊或累計個人的財富，他們最大的創造物是公司本身及其所代表的一切。高瞻遠矚的公司往往並不是源自一種極爲成功的創業產品、一個特別的科技和市場機會，而是一步一個腳印，持之以恆地積累，堅持把公司作爲終極創造。這些讓人動容的研究成果和感奮人心的表述，讓我們走出對“偉大構想”的困惑和對“魅力領袖”的迷信，充滿自信與期待地煥發創業的激情。

該書告訴我們，一個傑出的公司要有超越利潤的追求。“我們的基本原則，從創辦人構思出來後一直維持不變，我們把核心價值觀和實務分得清清楚楚，核心價值觀不改變，但是實務做法可以改變，我們也清楚地表明：利

潤雖然重要，卻不是公司存在的原因。公司是爲了更基本的原因存在”(惠普前任CEO約翰·楊) 。對優秀的公司來說，最重要的根本因素是指引、激勵公司上下的核心理念，亦即核心價值觀和超越利潤的歸宿感。這種理念在長期內是相當固定的。“追求最大利潤”一向不是高瞻遠矚公司主要的動力或首要目標，高瞻遠矚公司追求的是一組目標，賺錢只是之一，而且不見得是最重要的目標，在更多的情況下，他們把利潤理解爲在覈心理念驅動下所從事事業的自然回報。或者說，高瞻遠矚公司在追求利潤和股東財富的同時，同樣追求更廣泛、更有意義的理想，擴大利潤的目標並不主導一切，他們是在獲利的情況下追求目標的—同時達成兩種目標，也就是同時擁抱理念和利潤。這也恰恰證明了，一個偉大的、長期成功的企業(公司)必須要承擔起社會責任，而絕不能僅僅追逐利潤。

書中闡述的一項有意思的研究結論是：“我們並未發現任何特別的理念內容和成爲高瞻遠矚公司息息相關。研究表明，理念的真實性和公司持續一貫符合理念的程度要比理念的內容重要。”也就是說，重要的不在於公司理念的內容，而在於公司的一切作爲都能遵循核心價值觀。高瞻遠矚公司不問“我麼應該珍視什麼?”，只問“我們究竟實際珍視的是什麼?”。高瞻遠矚公司幾乎都虔誠地維持核心理念，很少改變。這提示我們，一個公司的價值觀、使命等等理念，重要的不是是否有“創意”、是否“討人喜歡”，甚至是否“正確”，而在於是否真正能夠貫徹組織上下，“入腦入心入行”，真正指引和激勵公司的人!

關於公司的核心理念，除了“明確”和“固守”兩個要點外，很重要的還有“保持其塑造的力量”，這包括經理人的培養和繼任規劃，即從內部人

才中培養、提升和慎重選擇管理人才;也包括營造“教派般的文化”，極爲明確的自我認知、事業目的和要達到的目標，“熱烈擁護的理念、灌輸信仰、嚴密契合、精英主義”，這些讓公司與員工間能夠相互選擇和提升，激發忠心、熱忱和崇高理想的過程中強化公司的核心理念，塑造出卓越的員工，而根本不容納那些不願或不符合其確切標準的人。

一般來說，變革與穩定、保守與勇猛往往構成衝突和矛盾，不能同時並存。在穩固核心理念的同時，卻要保持追求進步的強大動力，高瞻遠矚公司是如何做到的呢?答案是：高瞻遠矚公司不受二分法的限制，用兼容幷蓄的方法讓自己跳出困境，使他們能夠同時擁抱若干層面的兩個極端。他們堅持理想主義和務實主義的融合，他們願意和善於調整可以改變和適應無損於核心理念的任何方面，配合保存核心及刺激進步的心態創造有形機制，倡導“先驅精神”和“首創精神”，勇於投身“膽大包天”的目標，從事大膽、具有挑戰性而且經常具有高風險的任務和計劃，以激發進步，實現超越。

而在另一方面，高瞻遠矚公司的大部分成功並不是起因於“先知先覺”的戰略規劃，而是依靠試驗、嘗試錯誤和機會主義，或者確切地說，是靠運氣。這聽來似乎有些難以置信，尤其是當我們學習了“戰略管理”，大講各種“策略”、“謀劃”之際。但高瞻遠矚公司進步的兩種形態：膽大包天的目標+進化式的進步，是本書研究得出的可信結論。膽大包天目標帶來的進步設計確定不疑的既定目標，而進化式進步則和不確定性有關，即多方嘗試、保存有用;膽大包天目標帶來的進步是大膽的和跳躍式的，而進化式進步通常由漸進式的小步驟或突變開始，最後發展爲經常是意料之外的策略性轉變。這啓示我們，要保持公司的持久活力、蓬勃生機和不斷成長，就要尊重

首創精神，敢於嘗試、寬容失敗(甚至是“持之以恆”的失敗)，保持永不饜足的好奇心和對進步的追求，遠離停滯和僵化，建立持續刺激和強化進化式進步的機制，“增生、變化，最強者生存、最弱者死亡”，保留有用的，拋棄無用的。

一個基業長青的公司其最後的訣竅是“永不滿足的機制”。“如何自我改進，使明天做得比今天好”，他們把這個問題看做生活方式，變成思想和行動的習慣—持續改善是制度化的習慣，是一種有紀律的生活方式，它融入了組織結構，並且用有形的機制予以強化，激發對現狀的不滿及對自我的嚴格要求。高瞻遠矚公司最注重戰勝自己，反而不把成功和擊敗對手當做最終目標。能夠擊敗對手是他們不斷自問的附帶結果。不管他們多有成就，不管他們超前對手多遠，他們從來不認爲自己已經“做得夠好了”。這些論述使我們得以超越一般的“競爭”，告別自滿、懶惰、遲緩、膽怯和低效，唯有抱着“永遠不夠好”的信念，永不言休地努力工作、追求進步和持續地爲未來努力奮鬥，方能成就一番偉大的事業，建立長久之功!

這不是終點，甚至不是終點的起點，但可能是起點的終點。

基業長青讀後感 篇3

這本書的主體內容類似於案例研究，表達的主題以及章節安排也比較散亂，而且文中穿插很多商業名人的語錄和著名公司的案例，所以讀書報告比較難寫。在這裏，我主要結合文章的部分語句談我的心得。

不可否認，我之所以選擇看《基業長青》，受書名的影響很大。書名很霸氣，也讓人充滿嚮往，我們總是追求一些高尚和偉大的東西，就像書中的一句話所描述“假如你可以創造輝煌的事業，可以爲社會做出恆久的貢獻，那爲什麼要滿足於得過且過的平庸生活呢？”《基業長青》這本書正是激勵我們去創建那些“值得”長青的基業，激勵我們去創建一家有內在品質的公司，“如果它不幸消亡，那會讓這個世界感覺若有所失”。

這本書對比了共計20多家有悠久歷史的全球卓越企業，提煉出了幾條這些企業共有的特性。

1、造鐘而不是報時。作者認爲，相對於魅力型的偉大領袖，良好的制度和組織結構才能夠讓企業經受住時間的衝擊和洗禮。能夠準確報時者固然受尊敬，但他終究會消亡，建造出一個準確報時的鐘纔是問題的根本。

2、利潤之上的追求。企業的核心價值觀應該是超利潤的。利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目的的手段，但是對很多知名公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，雖然沒有他們，就沒有生命，但是，這些東西不是生命的目的。

3、保存核心、刺激進步。一個企業組織如果要應付世事不斷變化的挑戰，除了基本的信念之外，企業在向前進時，必須準備改變本身的一切。組織中唯一神聖不可侵犯的東西是它營業的基本哲學。

4、膽大包天的目標。膽大包天的目標可以促使大家團結，這種目標光芒四射，動人心絃，有形而高度集中，不需要太多解釋，大家立刻就能瞭解，能夠激發所有人的力量。

5、教派般的文化。要建造卓越的公司，不需要創造一個“溫和”或者“舒適”的環境。就績效和契合公司理念而言，卓越公司對員工的要求通常比其他公司嚴格，不願意或者不符合公司規定標準的人，在公司通常沒有多少生存空間。

6、擇強汰弱的進化。人類組織可以有意識地選擇和引導變異過程，也可以組織內部自我突變。但是演化式的進步不等於漫無目的的多元化發展，組織在變異的過程中要保持核心價值。

7、永遠不夠好。安逸不是的目標，卓越公司會設置強大有力的機制來產生永不滿足的心態，消除自滿，從而在外部世界發出要求之前，就刺激變革和改善。

對我個人而言，我覺得《基業長青》的最大啓發就是存在主義哲學。

由於工作安全網的破滅和變革步伐的加快，社會的不確定性和複雜性日益增加，那些過去依賴外在的機制來保持一致性和穩定感的人就面臨着失去依靠的風險。穩定的唯一真實可靠源泉就是一種強烈的內心信念和適應變革的意願，以及應時調整改變除了核心外一切的做法，“保存核心、刺激進步”。

基業長青讀後感 篇4

幸運之神偏愛持之以恆的人，對高瞻遠矚公司而言，最重要的問題是“我們明天怎樣做得比今天更好?”他們把這個問題看成生活方式，變成思想和行動的習慣。這就是《基業長青》告訴我們的一切。

利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目的的手段，但是對很多高瞻遠矚公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。

核心價值是組織長盛不衰的根本信條，不能爲了財務利益或短期權益而自毀立場，IBM前CEO小托馬斯華森在1963年寫的小冊子《企業及其信念》說：我相信一家公司成敗之間真正的差別，經常可以歸因於公司激發員工多少偉大精力和才能，在幫這些人找到彼此共同的宗旨方面，公司做了什麼?……公司在經歷代代相傳期間發生的許多變化時，如何維繫這種共同的宗旨和方向感?……(我認爲答案在於)我們稱之爲信念的力量，以及這些信念對員工的吸引力。我堅決相信任何組織想繼續生存和獲致成功，一定要有健全的信念，作爲所有政策和行動的前提。其次，我相信企業成功最重要的惟一因素，是忠實地遵循這些理念……信念必須始終放在政策、做法和目標之前，如果後面這些東西似乎違反根本信念，就必須改變。

核心理念提供一貫的基礎，使高瞻遠矚公司可以據以演進、實驗和改變，而獲致進步，因爲明確瞭解什麼是核心(因此相當固定)，公司更容易在不屬於核心的所有事情上追求變化和行動。

追求進步的驅動力強化核心理念，因爲如果沒有持續不斷的變化和前進，堅持這種核心理念的公司在變化無常的世界上便會落伍，不再強大，甚至不能再生存。

基業長青讀後感 篇5

《基業長青》是美國管理學家詹姆斯·柯林斯和傑裏·波拉斯創作，並於1994年首次出版發行的管理類著作。該書一出版就登上了美國經濟管理類暢銷書榜，並迅速成爲國際暢銷書，引起了全球企業家、經理人、投資者的廣泛興趣。書中通過大量成功企業的案例，對“高瞻遠矚公司”在企業戰略、組織流程、企業文化等方面做了精闢透徹和生動深入的分析，從不同側面總結了這些企業長盛不衰的發展經驗。

下面，將《基業長青》這本書讀後感悟與大家分享，不妥之處還請批評指正。

一、樹立理念，守正創新

《基業長青》通篇出現最多的詞就是“核心理念”，這與德魯克的思想及研究如出一轍。文化與制度對於企業短期生存的影響並不明顯，但對企業長期發展甚爲重要。要將企業經營成百年老店，需要保持一貫的企業核心理念，需要幾代人的傳承。欲報時長久，必以造鐘爲先。“高瞻遠矚公司”就像一件偉大的藝術品，利潤只是其短期目標之一，核心價值和超越功利的使命感纔是其最重要的追求。

中國煤科作爲公益科技類央企，長期以來一直兼顧社會責任與經濟效益，樹立了以科技爲基礎、以市場爲導向、以客戶爲中心、引領行業進步的發展理念。未來，我們仍需長期堅持並努力踐行這樣的理念，以鞏固企業守正創新的基礎，提升企業發展的原動力。

二、知行合一，創造價值

《基業長青》中提到，在確定核心理念後，應使企業內各機構與制度協調一致，以保存企業的核心價值和刺激進步。也就是說，企業應首先堅決改變與核心價值相悖的文化和制度，繼而將工作重心轉移到如何使內部各機構間協調一致共同完成組織目標、刺激企業進步上來。文中採用太極生兩儀，兼容黑白的說法來解釋如何同時擁抱理想和利潤，強調執行力、協同一致的重要性。

在這方面，目前國內成功的典範應數華爲，華爲的成功不僅在於它的某一款手機，而是華爲這一品牌所代表的一切。在中國煤科，我們已有明確的企業發展願景，爲了全面落實集團公司“1245”總體發展思路，集團公司上下各機構、各部門間要統一思想，步調一致，充分認識到“真抓實幹、馬上就辦”、“你就是企業，企業就是你”的重要意義，大力推進企業管理提升工作，從內在提升企業核心競爭力，通力打造中國煤科品牌價值。

三、順應時代，與時俱進

一個企業在有了核心價值並能協同一致之後，發展的關鍵就在於能否抓住時代賦予的機遇。《基業長青》中提到，審視“高瞻遠矚公司”的歷史，我們發現它之所以能夠做出最好的行動，主要是依靠實驗、反覆嘗試並抓住了機遇。

當前，世界政治經濟格局發生了深刻調整變革，科技存量博弈逐漸轉爲科技增量博弈。這就是歷史給予我們的機遇和挑戰，中國煤科人必須肩負起歷史賦予的重任，服務、服從國家重大戰略需求，創新驅動、聚焦主業，圍繞煤炭安全綠色智能開發，清潔高效綜合利用發展目標，努力建設成爲具有全面創新能力和綜合創新能力、能夠長期從事技術提升業務並處於產業鏈上游地位、引領行業技術發展、在全球行業發展中具有影響力的創新型企業。

基業長青讀後感 篇6

一直到今天才看完《基業長青》這本書。

感受頗深，感謝聯想推薦了此好書！一個企業如何才能在激烈的商海競爭中立於不敗之地呢？這是《基業長青》一書提出一個嚴肅的話題。

通過衆多大公司的例子我們可以看出，一個企業要真正做到基業長青，那麼應該做到以下個必備之要素。

一、遠見，高瞻遠矚的目光，是成功企業的前提，一個公司首先要有一個理念，公司理念將全面圍繞着整個公司，全體員工要有一個奮鬥的目標，正如作者所說，高瞻遠矚的公司就像長空中的雄鷹，而非灌木叢中的燕雀，或者說，他們是了不起的資本主義賭徒。

一個有前景的公司，正如一隻雄鷹一樣，有敏銳的目光，瞭解市場，做任何決策都應該具有的是高瞻遠矚的目光，都圍繞着一個公司的靈魂去做。

最簡單的如市場定位等策略的制定，是注重利潤最大化還是顧及企業長遠的發展。

都需要的是高瞻遠矚的定位策略。

而這一切需要的是一個具有高素質的領導班子。

二、創新，一個企業要基業長青，還有一個重要點是要懂得創新，創新是企業能不斷獲取新鮮乳汁的重要因素之一，沒有創新就沒有動力，沒有創新顧客永遠不會有新鮮感，我們今天的聯想之所以能夠在全球的IT界名列前茅，創新是很重要的因素之一，從巨蟹、天蟹、天秤、天琴、天鶴、天麒、天麟、天驕、天瑞，再到今天的家悅，鋒行，短短的幾年時間變化頻繁，給客戶一個耳目一新的感覺，從而大大的推動了聯想的銷售量和市場站有額，無議是一個經典的案例。

再看看雲南曾經風雲一時的紅塔集團，以前在創新，但是隨着人事的變動，失去了創新的動力，不再有創新的思維，一個曾經年利潤上百億的公司，短短數年之間可能變成一個虧損的企業，由此可見創新在一個企業之中佔有相當重要的因素。

三、管理機制良好的管理機制是一個企業成功的基礎之一，著名的moToRoLA能夠在通訊位居龍頭老大的地位，這與他內部管理機制有着相當重要的關係，曾深入瞭解過該公司的管理體制，深深體會到了一個優秀的企業的管理機制是如何運作的，如何讓員工有更大的動力，有更大的創造力，如何讓員工能夠自覺自願去做更多的事情，能夠去爲公司的發展做更多的事情，這是一個優秀企業所要考慮的必要因素，整個公司必須要形成一個整體纔能有更大的競爭力。

這就取決於一個公司的內部管理機制。

四、人才濟濟。能夠吸納優秀的人才，是基業長青的必要因素也是一個企業是否具有發展潛力的重要因素。

人力資源是最重要的資源，我們可以看到，任何一個成功的企業都是把人力資源放在首位，一切價值的創造離不開的是人力資源！特別是在市場激烈的今天，優秀的人才往往會決定一個企業的發展方向，甚至決定着一個企業的存亡。

而作爲我們，能有機會與聯想合作，萬分榮幸，也有義務有信心做好聯想授於我們的任何一種角色。聯想的基業裏面有我們付出的點點滴滴，也是我們辛勤勞動的最佳獎賞。聯想的長青離不開我們的努力。這也是我們將永遠引以爲榮，爲之驕傲的資本。我們將繼續一如既往，再接再厲，共同創造聯想新的篇章，爲聯想的長青，也爲了我們自己的長青。

基業長青讀後感 篇7

隨着招商銀行的不斷髮展，總行提出了“力創股市藍籌，打造百年招銀”的遠景目標。“百年招銀”———招商銀行的燦爛遠景，成爲縈繞在所有招行員工心頭揮之不去的光榮和夢想。那麼，如何才能實現這個光榮夢想？美國詹姆斯？柯林斯和傑裏？波拉斯合著的《基業長青》一書，研究了當今世界18家長盛不衰、基業長青的企業，在管理理念、管理方法上的共性和特點，闡述了基業長青企業發展的歷程。

通過該書的學習，比較總行的發展戰略，對我們打造“百年招銀”，不無重要的借鑑和啓發。 基業長青企業與衆不同的成功祕訣可以概括爲“保持核心，刺激進步”。“保持核心”，就是保持企業的核心理念。這種核心理念是企業固有的屬性，是區別於其他企業最根本的特徵。企業的戰略、組織、制度、企業文化都是圍繞着核心理念來展開的。高瞻遠矚的企業非常重視貫徹核心理念和保持核心理念的穩定，不僅在企業的每個環節堅決貫徹核心理念，而且在企業整個發展過程中始終保持核心理念。“刺激進步”，就是不斷創新企業的產品、服務和經營管理手段。沒有創新的企業是無法在日益激烈的競爭中取得生存空間的。企業只有不斷刺激進步，與時俱進，在產品、技術、服務、管理等方面不斷創新，迎合乃至引導市場發展的需求，才能不斷領先於競爭對手，成爲業界翹楚，從優秀邁向卓越，進而達到基業長青。

服務、創新、穩健、人本、誠信、靈活、效益、整體是招商銀行的核心價值觀。維護和保持招銀精神，是實現百年招銀的核心動力所在。刺激進步，招商銀行才能贏得競爭挑戰，才能把握髮展機遇，在激烈的市場競爭中始終處於領先一步的地位，保證招商銀行總體目標的實現，成功打造民族銀行的精品，實現百年招銀的夢想。

基業長青讀後感 篇8

17年就買了《基業長青》這本書，但一直很懶。沒有看過。4月份看到段永平推薦這本書，才從一堆書中找出來看，看的過程中也很懶，用了兩個月纔看完。不過，還是不少收穫。

這本書的核心意思是，過去幾十至一百年持續優秀的公司都有自己的核心理念，和一套持續不斷傳承核心理念、圍繞核心理念運作的機制。

核心理念不能被創造或定義，只能在公司或組織的運行中去發現。

書中把核心理念分爲核心價值觀和使命兩部分。核心價值觀是公司的精神和持久的原則，是一套不需要外部調整的永恆知道原則。核心使命像是地平線上指引的恆星，可以永遠的追尋但不可能達到，使命本身不會改變但卻能激發改變，一個公司或組織要永遠投身於使命，永遠刺激變革和進步。

優秀的公司或組織都有一套讓自身持續優秀的運作機制，而不是僅僅依靠個別優秀的領袖或某個優秀的產品。即一個公司理念像民主制度一樣，需要持續不斷的維護，才能一代又一代的將核心理念傳承下去，整個公司才能憑藉核心理念不斷髮展，成爲持續優秀的公司。

此外，優秀的公司或組織還有以下特點。保存核心、刺激進步的機制，教派般的文化讓核心理念深入公司或組織每個角落，膽大包天的目標以刺激大家奮鬥，擇強汰弱的進化機制讓公司不落後，符合核心理念的自家成長的經理人，永不滿足的機制以保持持續的發展，以及不斷的消除不符合核心理念的事項、強化核心理念的初心和行動。

基業長青讀後感 篇9

《基業長青》這部書，我有幸得到並閱讀了兩遍，一遍是泛讀，一遍是精讀，精讀是爲了寫出自己的感受，或許能對他人閱讀此書有所助益。剛獲此書，急欲找到自己需要的“靈丹妙藥”，由於自身閱歷和文化差異等因素，閱讀起來，與自己先期的所思所想大相徑庭，慢慢讀來，初步瞭解到，許多國際大公司的發展歷程，對照出各公司發展差異的因由，確實有值得我們借鑑的地方，由於時間和空間、文化與環境的不同，因此，每位讀者的感受會“仁者見仁、智者見智”。下面談一下自己感觸最深之處。這本書具有說服力之處，在於進行公司間對比的時候，並不是以成功和失敗加以論述，而是把這些長青的公司與一些同時代、同樣成功，地位差不多的那些公司進行對着照。通過書中對照，反映出長青公司的組織者，不一定有偉大的構想或是魅力型的領袖，但必須要像建築師一樣，來營造公司強烈的使命感，就如同造鐘一樣，讓時鐘持續運轉的起來。明確領導者造鐘，就是構造長青公司的核心意識，並以此指引和激勵公司的員工,使員工接受並近似宗教式的信仰，在公司發展的過程中，要保存這種核心意識形態不變，還不要刻意尋求核心與變革間的平衡，積極倡導崇高的理想與進步，這些對我們作爲管理者來說應該加以深思。我們正處在一個變革的時代，有的公司曇花一現，也有的公司不知去向何方，爲何感覺企業發展之路似乎越來越窄，不妨借鑑這本書的論述，看看我們都做到了那些？

總之，《基業常青》這本書，值得顧委、經理們借鑑，但要注意因國情不同、文化不同、發展的環境不同，不要全盤“拿來主義”，我們要根據自己的情況來進行運用，把它看成是提高我們企業管理水平，同時也是“入世”後瞭解世界經濟的一個重要的途徑。我們確實要建立明確的核心意識，具備宏觀的理想與抱負，闡明公司和每個員工的發展方向，用強烈的使命感來發展壯大自己，成爲基業長青的公司。

基業長青讀後感 篇10

《基業長青》屬於一本企業管理類書籍，作者是吉姆﹒科林斯和傑裏﹒波拉斯。本書來源他們在斯坦福大學爲期6年的研究成果，書中通過數據對比的方式講述了18家極爲高瞻遠矚的公司長盛不衰的內在因素，找出極爲高瞻遠矚的公司的基本特質和動力，並把這些發現轉化爲有用的觀念架構併爲那些有志於建立經得起時間考驗的偉大公司的企業家提供實際指導。

本書共有11章，第一章爲翹楚中的翹楚，列舉了本書所研究的36個公司，12個與大家想法不一樣的思考，以及作者是如何做研究而寫出本書，我覺得第一章是本書的精華所在，上面提供很多可以借鑑的方法論，如研究高瞻遠矚公司與對照公司、選擇研究對象的方法、多角度的研究思維等。第二章到第十一章講述高瞻遠矚公司應該具有的10觀念架構，非常有可操作性。

造鐘，不是報時。擁有一個偉大的構想或身爲高瞻遠矚的魅力型領袖，好比是“報時”;建立一家公司，使公司在任何一位領袖身後很久、經歷許多次產品生命週期仍然欣欣向榮，好比是“造鐘”。一個企業主要在於建立一個好的架構，即好的組織管理制度，活的機制。這樣公司不會因爲一個風雲領導者的離開而變得默默無爲或倒閉。超越利潤的追求。一個公司應該賺錢，這樣才能活下來，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，沒有他們，就沒有生命，但這些東西不是生命的目的，一個公司更應該有更高尚的追求，這樣的公司才能長盛不衰。保存核心，刺激進步。一家公司即使擁有世界最珍貴、最有意義的核心理念，如果只是無所事事，或是拒絕改變，世界也會拋棄它。一個時刻追求進步的公司，纔有前途，公司在改革進步的過程一定要堅守核心價值。核心理念和追求進步的驅動力像我國的陰陽八卦一樣，在高瞻遠矚公司中和平共存，彼此協助、補足和強化。膽大包天的目標。高瞻遠矚公司不會盲目追求任何隨意得來的膽大包天的目標，只是追求既能加強本身核心理念、又能反映公司自我定位的膽大包天的目標。膽大包天的目標可以促使大家團結，這種目標光芒四射、動人心絃，是有形而高度集中的東西，能夠激發所有人的力量。教派般的文化。一個公司強大與否取決於公司的文化，要成爲基業長青的公司應當具有公司成員都信奉的文化。擁有可以傳承的文化，是一個公司區別於其他公司的內在靈魂。想起自己在做社團文化建設時也不知不覺地應用這個理念。同時預感和君諮詢公司將成爲一個偉大的公司。

擇強汰弱的進化。企業是逐漸演進的物種，書中3M公司是最好的進化式進步的證明，不斷思考超越自己才能不被淘汰。自家長成的經理人。書中高瞻遠矚的公司加起來總共1700年的歷史，只有4次外人直接接手CEO角色的個別案例，可知重要的是公司領袖的一貫性，也就是保存核心的一貫性，讓領袖具有連續循環性。這章使我想到萬科，他的領導者王石，鬱亮都很相似，而且就我所知萬科也在快速轉型。永遠不夠好。安逸不是高瞻遠矚公司的目標，高瞻遠矚公司設置強大有力的機制來產生永不滿足的心態，消除滿足從而在外部世界發出要求之前，就刺激變革和改善。他們先爲長期努力，同時又用極爲嚴格的短期標準自我要求。起點的終點。把每次突破變成可行的任務的起點，時刻站在進步的階梯上。構建願景。最持久、最成功的公司的基本特質是他們保存一種核心理念，同時刺激進步，積極改變除了核心理念以外的任何東西。

總之，一個公司或者組織長久的發展下去，需要使其存在具有價值，核心價值觀是公司的精神和持久的原則，它是一套不需要外部調整的永恆指導原則。公司或者組織必須要有自己核心的價值觀或者核心使命，同時以其內生的力量不斷更新，才能長盛不衰。一個公司或者組織必須時刻去認識自身，就像一個人應該不斷認識自己，這比目標更重要。推薦讀此書，特別是想創業的同志和做管理工作的同志。另外覺得《中國共產黨黨史》是絕佳的管理學書籍，同推薦。

基業長青讀後感 篇11

《基業長青》是由斯坦福大學商學院年輕的學者詹姆斯·柯林斯和斯坦福大學副校長傑裏·波勒斯合著，出版時間有點早，於1994年。與其說《基業長青》是本管理暢銷書，其實它更像是一份調查報告，或者是一篇探討企業發展的長篇實證論文。整本書都是在圍繞實例做分析，可讀性非常強。其實，這本書就是基於兩位作者長達6年的一個調查研究項目。該項目把研究對象限定爲1950年之前創立的公司，最年輕的沃爾瑪創立於1945年，最老的花旗銀行創立於1812年。他們通過調查問卷選取了所在行業全球最受崇拜、最成功的18家企業，稱爲“高瞻遠矚的公司”，同時選取了同樣優秀，但沒那麼受崇拜的另外18家企業作爲對照對象。然後比較分析“在長久的歷史裏是什麼使高瞻遠矚公司有別於對照公司？”，從而找出了“基業長青”公司的特質是具備堅定的核心價值觀、堅實的企業文化以及膽大包天目標。最後總結出了本書的核心管理思想：高瞻遠矚公司得以“基業長青”不在於眼光遠大的魅力型領袖，也不在於先進的產品觀念或長遠的市場眼光，而在於高瞻遠矚公司是一種組織、一種機構。其實想想，的確如此。人固有一死，產品同樣如此。因此，企業在追求基業長青的大道上，應該脫離於某個人、某個產品或服務，反求諸己，從組織方面構建企業，培養出可觀的彈性，展現出從逆境中恢復的能力，從而能夠獲得傑出的長期績效，纔有可能成就基業長青。至此，作者爲追求基業長青的企業提供了一套解決方案：從組織方面構建企業，形成進化機制，把企業看做“平臺”，人才和產品在這個平臺上進化。在這一機制下，企業遵循達爾文的進化理論，能自行涌現魅力型領導、先進的產品或業務，能自行進化適應漫長的時代變遷。

《基業長青》論據充分，邏輯自洽，讓我不得不信服，但除此之外，它還提升了我在管理上的一些認識。該書提出平臺型企業管理思想已有20多年。可是，近年來，平臺型企業管理思想在我國乃至全球嫣然已成爲主流發展戰略。2015年最暢銷的管理書籍《重新定義公司：谷歌是如何運營的》全面介紹谷歌公司如何運營，其核心管理思想“賦能”一詞，引起企業界廣泛認可。“賦能”就是打造平臺型組織，賦予員工發揮才能。張瑞敏這幾年一直在推動海爾從製造工廠向創業平臺轉型，引起全球廣泛關注，其本人被授予譽爲“管理思想界的奧斯卡”的Thinkers50“最佳理念實踐獎”。谷歌和海爾是企業在內部管理上踐行“平臺化”思想的典範。不僅如此，在企業發展戰略上，“平臺化”思想更受青睞，如蘋果公司的App shore、亞馬遜公司的雲計算服務平臺AWS、阿里巴巴的淘寶天貓、滴滴出行、P2P模式、網絡直播等業務模式本質上都是平臺化。“平臺爲王”的戰略思想已成普遍共識，內部爲員工搭建發展平臺，外部爲客戶、消費者搭建平臺。豈止如此，在企業基礎管理層面也同樣閃爍着“平臺化”思想的光芒。近年來，參與型領導風格越來越受到推崇。參與型領導最根本的是在部門或團隊內部形成一套員工積極參與的機制。它不因領導更換或工作內容改變而發生根本性的改變。這種機制不正是“平臺化”思想。

讀《基業長青》，不僅能在公司戰略層面得到很多啓發，而且對於日常的基礎管理從中也可以獲得指導，猶如享受了一場管理思想的盛宴，非常值得深讀。也不奇怪該書被《哈佛商業評論》評選爲“90年代最重要的兩本管理書籍”之一，作者詹姆斯·柯林斯曾被評爲對中國管理影響最大的15人之一。其另一本管理暢銷書《從優秀到卓越》，延續了《基業長青》主要管理思想，相信也一定非常值得閱讀。

基業長青讀後感 篇12

幸運之神偏愛持之以恆的人，對高瞻遠矚公司而言，最重要的問題是“我們明天怎樣做得比今天更好?”他們把這個問題看成生活方式，變成思想和行動的習慣。這就是《基業長青》告訴我們的一切。

利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目的的手段，但是對很多高瞻遠矚公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。

建立高瞻遠矚公司關鍵的第一步是：清楚表明一種核心理念。

核心理念=核心價值+目的

核心價值= 組織長盛不衰的根本信條，即少數幾條一般的指導原則;不能與特定的文化或作業方法混爲一談;也不能爲了財務利益或短期權益而自毀立場。

目的=組織在賺錢之外存在的根本原因一地平線上恆久的指引明星，不能和特定目標和業務策略混爲一談。目的是公司除了賺錢之外存在的根本原因。

核心價值是組織長盛不衰的根本信條，不能爲了財務利益或短期權益而自毀立場，IBM前CEO小托馬斯華森在1963年寫的小冊子《企業及其信念》說：我相信一家公司成敗之間真正的差別，經常可以歸因於公司激發員工多少偉大精力和才能，在幫這些人找到彼此共同的宗旨方面，公司做了什麼?……公司在經歷代代相傳期間發生的許多變化時，如何維繫這種共同的宗旨和方向感?……(我認爲答案在於)我們稱之爲信念的力量，以及這些信念對員工的吸引力。我堅決相信任何組織想繼續生存和獲致成功，一定要有健全的信念，作爲所有政策和行動的前提。其次，我相信企業成功最重要的惟一因素，是忠實地遵循這些理念……信念必須始終放在政策、做法和目標之前，如果後面這些東西似乎違反根本信念，就必須改變。

核心理念提供一貫的基礎，使高瞻遠矚公司可以據以演進、實驗和改變，而獲致進步，因爲明確瞭解什麼是核心(因此相當固定)，公司更容易在不屬於核心的所有事情上追求變化和行動。

追求進步的驅動力強化核心理念，因爲如果沒有持續不斷的變化和前進，堅持這種核心理念的公司在變化無常的世界上便會落伍，不再強大，甚至不能再生存。

基業長青讀後感 篇13

1、做造鐘師，而不是報時人。

第一次閱讀本書的時候，自己還是隻是一名技術人才(自認爲的)，在培訓的講臺上揮灑者辛勤的汗水，慢慢被領導提拔到了培訓管理崗位，卻仍然忘不了對技術的專研，大部分的時候都花費在PPT上，似乎做好PPT就是本職工作，對於領導善意的提醒選擇性的忘記了。

1787年美國製憲會議上，最重要的問題不是 誰應該當總統?誰應該領導我們?誰是我們當中最聰明的人?誰是最好的國王?美國的制憲先賢們治理思考的問題是： 我們能夠創建什麼樣的程序，是國家在我們身後仍然能夠擁有很多優秀的總統?我們希望建立哪一種長治久安的國家?要靠什麼原則來建國?國家應該如何運作?我們應該制定什麼知道方針和機制，以便創造我們夢想的國家?

從個人到公司，同樣也是需要轉化心態，從報時轉變爲造鐘，企業的管理層應該少從高瞻遠矚的產品觀點來思考，少追求魅力型領袖的人格特質，而多從組織方面的前瞻眼光思考，多考慮構成高瞻遠矚公司的特質。

2、超越利潤的追求務實的理想主義

索尼創始人井深大1945年創立索尼的時候，業務才涉及到失敗的電飯煲、味增湯、粗糙的電熱毯，從遷移到東京之後不到10個月，而且遠未賺到多餘的週轉資金之時，就替公司制訂制定了一份公開說明書(實際文件比較長，以下只是摘譯)

如果能夠建立一種環境，讓員工能夠靠堅強的團隊合作精神團結在一起，並全心全意發揮他們的科技能力那麼，這種組織便可以帶來無盡的快樂和利益志趣相投的人自然會結合起來，推動這些理想。

我們的基本原則，從創辦人構思出來後一直維持不變，我們把核心價值觀和務實分的清清楚楚，核心價值觀不改變，但是實務做法可以改變，我們也清楚的表明，利潤很重要，卻不是惠普存在的原因，公司是爲了更基本的原因而存在。惠普前CEO 約翰61楊 1992年

以上高瞻遠矚的公司均把核心價值觀與願景理念放到了第一位，就如同中國共產黨一樣將實現共產主義作爲終生奮鬥的目標。是不是因爲核心價值觀理念，我們就應該放棄對利潤的追求呢?從書中我們可以看到高瞻遠矚的公司主要爲理念所驅動，而不是純粹的爲利潤目標所驅動。擴大利潤的目標並不主導一切，高瞻遠矚的公司是在能夠獲利的情況下追求目標的。

對於連鎖門店來說，是要完成全年度銷售業績目標不顧一切呢?還是要執行標準化打好基礎，如：提高門店服務質量。如果要提高服務質量的話，從改善門店環境、提升店員專業知識等方面都需要進行大量的投入，會犧牲我們的資金、時間、精力等，如何抉擇呢?我們需要區分那些是符合我們核心價值觀的，那些是與我們的理念不符的，尋找務實的解決辦法，並遵循核心價值觀進行行事。

3、目標與文化

在走訪過的企業中，有朋友再詢問如何保留員工的積極性，降低員工的流失。我只是詢問到企業有讓員工看到未來的希望嗎?你所工作的企業有目標嗎?這些目標會刺激進步嗎?會創造動力嗎?會促使大家行動嗎?會讓人激情四射嗎?他們會認爲這種目標有刺激性、冒險性、令人激奮嗎?他們願意爲此貢獻創造力和精力嗎?

筆者下半年協助新加坡的諮詢老師完成企業文化重建的項目，包括重塑企業願景、核心價值觀，確立三年規劃目標等，對企業目標的設定深有體會。在遵循SMRAT的原則上，能不能在膽大一點，步子再往前多跨一步。從5億到50億，用荷塘效應的模式去激發員工的熱誠，設置膽大包天的目標，讓企業的員工看到未來的願景，在目標的指引下充滿戰鬥力。

談及企業文化，企業能否建立像宗教一樣的文化，讓員工有自己的信仰(企業與員工共同的願景)，適合的人自然會留下，不適合的人也自然會離開。筆者的外婆是個虔誠的佛教居士，平時戒葷，每天都會念經，不需要監督，也從來不會忘記，過世前隆重交代酒席必須是全素。全身心的修行，信仰是什麼呢?她堅信修行可以給全家人帶來平安。

書中作者寫到迪斯尼的魔力，在對員工的警句中寫道，我們在迪斯尼樂園裏會疲倦，但是，永遠不能厭煩，而且，即使這一天很辛苦，我們也要表現出快樂的樣子。必須展現真誠的笑容，必須發自內心如果什麼東西都幫不上忙，請記住：我是領薪水來微笑的。

我們所做的都是讓大家快樂，讓所有進入迪斯尼樂園的人，不論是誰，說什麼語言，什麼膚色或有什麼其它差別，我們來這裏就是讓他們快樂的。所有員工的信仰就是讓顧客快樂。在同一的信仰下，員工反映出來的行爲就是符合企業的核心價值觀，帶給顧客快樂。

從培訓的角度，企業建立宗教般的企業文化，能讓上下一心，爲共同的願景努力奮鬥。

基業長青讀後感 篇14

閱讀一直是我生活中的一大愛好，但不知從何時起已經無法靜下心來完整的看完一本紙質的書籍了。

但《基業長青》這本書讓我將一切的浮躁沉澱了下去，回到了很久以前的感覺。剛開始我認爲我現在還沒有一個屬於我自己的企業，提不起太多的興趣，當我隨便翻到序的部分就吸引了我。我們希望這些觀念和架構深植在你心裏，協助指引你思考。我們希望你得到可以傳授給別人的智慧之深，但重要的是，我們希望你獲得信心和靈感，瞭解這一切經驗，並非只有"別人"合用，你也可以學習這些經驗，建立一家高瞻遠矚、基業長青的公司，就因爲這些話語刺激了我的興奮點，我也可以！

本書中所談的內容、問題很長久和真實。書中別造性的提出了成功歸功於4個因素：

一，建立一個偉大並長盛不衰的理念讓人倍感興奮；

二，有思想與人渴求獲得能經受時間考驗的知道原作；

三，基業長青的觀念，可以讓大公司不動搖他們根基的同時還引入提高效率的改革；

四，作實際的指導。

書中選取了18家卓越超凡、長盛不衰的公司，和18家對照公司來讓讀者反覆思考"是什麼使這些真正獨特的公司有別於其他企業"並讓讀者得出真理，幾乎每一個人都可以擔任建立傑出企業組織的主角。各個階層數量極爲龐大的管理人都可以學習和運用這些公司的教訓。

做企業做什麼？做產品？做組織結構？作爲一個企業的領導人，你是否需要是一個才華橫溢的人？和"授人以魚不如授人以漁"的思想不謀而和。擁有核心理念創造自己獨特的風格，並努力踐行，企業就會長久的興盛下去。核心理念纔是最重要的一環，企業一定是要追求利潤之上的更廣泛、更有意義的理想才能長久。

保存核心、刺激進步，只有企業的員工真正相信並且付諸實踐的東西纔是真正的核心理念。這也是高瞻遠矚的公司成功的基礎，也是本書的一個重要觀點。

構建願景，一個構思良好的願景意味着實現組織和戰略的協調，用以保存核心理念，刺激進步以現實期許的未來。還有對核心價值觀的理解和對走向卓越、美好未來永不滿足的追求，是爲高瞻遠矚公司特性。企業文化、思想、目標，進行不斷的雕塑，以至達到卓越。

從而，我對自己的人生、工作、事業也有了一些感受。每一個從業者都必須明白我們在公司做什麼？爲什麼這樣做？並努力去完成目標，融入公司文化，與公司保持一致的至關重要性。

縱觀全書，我學到了很多，但初讀這本書我還有很多深刻、經典的東西無法領悟和體會，我也清晰的認識自己未來的路還很長，走好我腳下的每一步都至關重要。本書給我最深刻的體會就是以正確的人生觀、價值觀去客觀的分析身邊的人、事物，以飽滿的激情和堅定的信念，去走以後的路。

基業長青讀後感 篇15

認識《基業長青》這本書是在本科的時候，教管理學的老師在課堂上多次提到。但到今天我才細讀了這本書。主要內容：斯坦福大學兩位教授柯林斯和波勒斯在一項爲期6年的研究項目中，選取了18家長卓越非凡、長生不衰的公司進行了深入地研究，包括通用電氣、3M、默克、沃爾瑪、迪士尼、惠普等，它們平均擁有近百年的歷史。在論述中，每一家卓越非凡的公司，作者都選了一家失敗的對照公司，通過對比歸納發現擁有百年曆史的公司長盛不衰的祕密。

全書最核心的觀點只有八個字：保存核心+激勵進步。作者用了中國古代的陰陽太極圖來表達主要觀點，以表明保存核心與激勵進步二者是兼容幷蓄、互補互動的。作者認爲，最持久、成功的公司總能夠分清楚什麼應該是永恆不變，什麼應該是應時而變的。永恆不變的是企業的核心價值理念和使命(即保存核心)，應該隨時而變的是運營方式、具體的目標、策略(即激勵進步)。企業的核心價值理念多年來一直被人們所討論，但在這本書中，我讀到了關於核心價值理念不太一樣的觀點，這是這本書給我最大啓發之處。

迪士尼的核心理念和使命是讓人們快樂;沃爾瑪的核心理念和使命是讓普通人買得起各種商品;福特的核心理念和使命是實現汽車的大衆化;3M的核心理念和使命是用創新的方法來解決生活中的難題。核心價值理念和使命(百年企業的`遺傳密碼)有幾個重要的特徵：

1.不會隨時間環境的改變而改變，如果會改變的就不是核心，比如質量(顧客至上、服務、創新等等)，今天被很多企業拿來當做核心理念，可是，假設10年後同類商品的質量都差不多的時候，你們公司還會將質量視爲核心嗎?如果不會那就不是核心。

2.卓越非凡的公司(不太喜歡譯者形容爲膽大包天的公司)他們的核心價值理念和使命往往跟賺錢和利潤無關，典型的像迪士尼讓人們快樂。核心理念和使命是公司存在的根本意義和理由。雖然這些公司不以賺錢爲根本目的，但當他們追求理想的時候，金錢往往隨之而來。這便是老子所謂的無爲而無不爲、以不爭爲爭(如果兩位作者懂中國古代哲學，或許不會對他們的研究發現如此驚訝)。

3.核心理念和使命永遠達不到。這一點聽起來很矛盾，但正因爲達不到，企業纔會不斷追求，擁有永不枯竭的動力。核心理念和使命的主要作用是激勵和引導，就像一座燈塔或是天上的啓明星，永遠在那兒，鞭策着企業前進。輕易到達目標容易讓人自滿得意而不思進取，擁有一個偉大而永遠不能滿足的目標是偉大企業長久的邏輯所在。

4.必須堅守，並具體化。幾乎企業都有所謂的願景、目標和宣言，但大部分只是一種響亮的口號。偉大公司不會特意反覆強調它們，甚至不提，而是具體化爲公司的行爲日常，融化到企業員工的行爲和企業氛圍的點點滴滴中，而且一直堅守。

除了核心理念和使命，這本書讓我觸動和受啓發的還有幾個觀點：

1.造鐘，而不是報時。想象你遇到一個有特異功能的人，他在任何時候都能夠準確地報出時間，人們對他一定會感到很驚訝，但是如果這個人不報時，而是製造了一個永遠可以報時、甚至在他百年之後仍能報時的時鐘，豈不是更令人讚歎不已嗎?作者的造鐘理論貫穿於全書，在他看來，偉大企業之所以能夠長久，在於它們善於造鐘，創造根本性的、可持續的東西。

2.勇於追求偉大的目標。波音公司爲了製造出噴氣式客機，成爲民航市場的領導者，曾經冒着破產毀滅的危險下過幾次豪賭。敢於樹立膽大包天的目標然後狂熱地去追求它，這是波音帶給我最大的震撼之處。 我們的人生又何嘗不能如此?不要管別人笑我們是否異想天開還是不自量力，只要是自己想要實現的，就勇敢地去追求。

3.企業是逐漸演進的物種。很多企業如強生、惠普、運通等等，他們在創業之初其實根本不知道要做什麼，今天的許多主要業務都是當初意外涉足的結果，更多靠的是時代機遇、機會主義。偉大的公司剛開始未想過要成爲偉大的公司，甚至沒有任何宏偉複雜的戰略計劃與藍圖，但與對照公司不同之處他們能夠不斷地行動、改正、嘗試。這對於人生規劃也是一樣的，剛開始其實無需有太高遠的理想或細緻的規劃，認真地做好每一份工作，保持不斷地進步，往往能獲得出乎意料的成就。

或許工作後到了企業再讀這本書會有更大的感悟，由於我讀這本書的時候還在找工作中，因此比較多得從人生髮展生活規劃的角度去理解和感悟。雖然這本書講得是企業管理，但我認爲其解釋的許多道理同樣適用於人生與生活。當抽象到一定的高度，如哲學層面，許多東西都是相通的。

此外，這本書很暢銷，但跟我以往讀到的暢銷書有所不同。作者是以一個學者的身份向我們介紹他們的發現的，在第一章和最後的附錄裏詳細地介紹了他們的研究方法，而且態度十分謙虛。研究方法不錯，值得學習。

基業長青讀後感 篇16

1994年出版的《基業長青》一書，被奉爲西方管理聖經之一。這不是一本描寫能力卓越、高瞻遠矚的領導人的書,也與高瞻遠矚的產品概念、高瞻遠矚的產品或高瞻遠矚的市場分析無關,也不談擁有某種公司展望。本書所談的問題更爲重要、長久和真實。這是一本有關高瞻遠矚的公司的書。詹姆斯C柯林斯和傑裏I波勒斯在《基業長青》這本富有創造性的書中這樣寫道。這兩位學者在斯坦福大學爲期6年的研究項目中，以極其嚴格的標準挑選了18家卓越非凡、長盛不衰的公司作爲研究對象，收集和標定了包括組織、業務策略、產品和服務、技術、管理、股東結構、文化、價值觀、政策和外在環境等九個幾乎涵蓋了企業所有層面的研究要素，希望找出能夠解釋高瞻遠矚公司的歷史軌跡，揭示企業基業長青的答案。

該書對我們大學生有所裨益嗎?毫無疑問。當然適用，作者吉姆柯林斯回答，適用於任何形態的組織，只是形式可能有些差別。我們受僱於非盈利組織斯坦福大學，我們的發現在這所大學應用得很好，一家高瞻遠矚公司的經理直接把這些構想用在他所屬的教堂

企業永續經營的準則是什麼?在讀此書前，我聽說過，自己想過很多關鍵要素。譬如，優秀的領導人，遠大的眼光，好的產品創意，嚴格的管理制度等，直到讀完此書，我才發現上面我提到的幾點都只是企業永續經營的準則表象而已。《基業長青》這本數通過研究18家高瞻遠矚公司及與之對比的同行業普通大公司給出了一個讓人信服的答案。現在我個人認爲企業永續經營的準則就是明確企業的核心理念併爲之持續奮鬥，毫不鬆懈，持續到底。而且我認爲《Built to Last》真是此書的一個完美書名。

下面讓我來帶領大家領略一下《基業長青》的風範。

造鐘，而不是報時。做企業是做什麼?做產品?做組織結構?作爲企業的領導人，你是否需要是一個才華橫溢的人?《基業長青》通過對比告訴我們，做企業我們需要造鐘，而不是報時。鍾造好了，還怕時間不準麼。擁有核心理念，創造自己的獨特風範，並努力踐行，企業就會長久的興盛下去。

利潤之上的追求。利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目標的手段，但是對很多高瞻遠矚公司來說，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。人活着只爲吃喝就沒什麼意思，企業要追求利潤之上的東西才能長久。

基業長青讀後感 篇17

《基業長青》這部書，我有幸得到並閱讀了兩遍，一遍是泛讀，一遍是精讀，精讀是爲了寫出自己的感受，或許能對他人閱讀此書有所助益。剛獲此書，急欲找到自己需要的“靈丹妙藥”，由於自身閱歷和文化差異等因素，閱讀起來，與自己先期的所思所想大相徑庭，慢慢讀來，初步瞭解到，許多國際大公司的發展歷程，對照出各公司發展差異的因由，確實有值得我們借鑑的地方，由於時間和空間、文化與環境的不同，因此，每位讀者的感受會“仁者見仁、智者見智”。下面談一下自己感觸最深之處。這本書具有說服力之處，在於進行公司間對比的時候，並不是以成功和失敗加以論述，而是把這些長青的公司與一些同時代、同樣成功，地位差不多的那些公司進行對着照。通過書中對照，反映出長青公司的組織者，不一定有偉大的構想或是魅力型的領袖，但必須要像建築師一樣，來營造公司強烈的使命感，就如同造鐘一樣，讓時鐘持續運轉的起來。明確領導者造鐘，就是構造長青公司的核心意識，並以此指引和激勵公司的員工,使員工接受並近似宗教式的信仰，在公司發展的過程中，要保存這種核心意識形態不變，還不要刻意尋求核心與變革間的平衡，積極倡導崇高的理想與進步，這些對我們作爲管理者來說應該加以深思。我們正處在一個變革的時代，有的公司曇花一現，也有的公司不知去向何方，爲何感覺企業發展之路似乎越來越窄，不妨借鑑這本書的論述，看看我們都做到了那些？

總之，《基業常青》這本書，值得顧委、經理們借鑑，但要注意因國情不同、文化不同、發展的環境不同，不要全盤“拿來主義”，我們要根據自己的情況來進行運用，把它看成是提高我們企業管理水平，同時也是“入世”後瞭解世界經濟的一個重要的途徑。我們確實要建立明確的核心意識，具備宏觀的理想與抱負，闡明公司和每個員工的發展方向，用強烈的使命感來發展壯大自己，成爲基業長青的公司。

基業長青讀後感 篇18

從《基業長青》書名上理解，以爲是一本很深奧的管理類書籍，但讀完第一章，看的欣喜若狂，深深的被作者的思想吸引着，拿造鐘和報時做形象比喻，劃分能否造就一個偉大的企業的本質區別，是樹立價值觀理念更重要，還是追求做事的方法，也是決定企業能走多遠的源動力。作者認爲，在構建高瞻遠矚公司時，最重要的不是採取行動，而恰恰是改變觀念，樹立核心理念，和追求進步的驅動力，進一步落實到保持核心和刺激進步來創造機制，這是造鐘的根本要義，也是構建和管理一個組織的內涵。

要創辦一個偉大的企業，利潤是生存的必要條件，是達成更重要目的的手段，不能把追求利潤視爲目的，利潤好比人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的，但沒有它們，就沒有生命；摩托羅拉的創辦人高爾文提出，把利潤看作追求公司目標的必要手段，而不是最終的目標，兼具理想主義和務實主義，兼容幷蓄，和諧共生。

基業長青讀後感 篇19

《基業長青》通篇在講一個主題，即組織(尤其是企業)存在與成功的最基本、最重要的東西是什麼，柯林斯的回答非常明確，是價值理念。這與德魯克的研究與思想如出一轍。

此書是一本關於企業文化的專著，因爲價值理念、使命、願景是企業文化的核心。對企業文化的關注始於20世紀80年代，有著名的文化四重奏，也有大師級人物，如沙因、奎恩等。柯林斯的成功源於從實證的角度，說明了高瞻遠矚公司的與衆不同。實證研究在西方很受重視，而對中國的管理界來講，缺乏的不僅僅是實證的努力，更缺少實證的精神。大量充斥管理書架的快餐式讀本，基本上源於莫明的思考，國人的思考力可見一斑，而真正走進管理學的殿堂，恐怕更需要這種實證的糧食。然而，單憑想象的創造似乎符合東方的思考文化與方式，所謂系統思考。但管理作爲實踐，可能從實證的角度來研究，更有說服力。但無論如何，柯林斯的《基業長青》值得一讀。

基業長青讀後感 篇20

拜讀此書，令人罷卷不能，這是一部有理有據有深度的好書。這本書清晰地告訴我們企業規模小的時候如何打算，企業有危機的時候如何“衝出重圍”。看來，做企業真是需要功夫的。就我們的企業管理而言，這也是字裏行間時時透露着“指針式”影響的好書。

首先，我們公司已經形成了獨特的人文環境、管理氣氛、發展模式、經營思路以及機制、規則和觀念。我們的戰略規劃、可持續發展的實施步驟已經制定，初步形成了系統的管理模式。對於永續經營而言，我們還應該接觸和吸納外部的智慧。我們都願意天齊前景完美，但是我們也不能完全因爲信任自己而放棄還有那麼多的可以借鑑的源泉。所以，我們在自己前進的道路上時時不能忘記的是反思，是對自己肯定的同時不斷的否定，從而不斷地進步。

其次，是兼容。要制訂遠大的目標和長遠的策略，需要的不僅僅是勇氣，還有方法，甚至某種程度上的非理性的信心。目標是爲了刺激進步，但是不能兼容各方利益的行爲是不能長久的。因爲我們是團隊，團隊的魅力就在於不是爲了自己，不是隻有自己，不是個人優先，而是共榮、共享。

第三，關於創新。我還沒有看到不創新的企業可以成爲高瞻遠矚的企業，正如書中說的一樣，很多創業者勵精圖治，但是並沒有實現自身的夢想，但是後來的經理人做到了，不是因爲年齡、閱歷和歷史的原因，而是因爲思路和思維。從產品、從營銷、從人力資源、從市場定位、從科技進步，沒有一個高瞻遠矚的公司是不創新的公司。